تابع مساوئ النظام البيروقراطي

مساوئ النموذج البيروقراطي : من المفروض أن المعايير التي وضعها ويبر يجب أن تؤدي إلى زيادة الكفاءة والفعالية إلا إذا أسيئ تطبيقها فقد تزيد التعقيدات وتؤدي إلى أعاقه الأداء بالسرعة المطلوبة . ومن هذه المساوئ : 1- الاستخدام السيئ لمعيار التخصص : يجب أن يؤدي التخصص إلى انجاز الأعمال بأقل جهد وبأقل تكلفه إلا أن زيادة التخصص تؤدي إلى أضرار كان يهتم المتخصصون بمجال تخصصهم فقط فيقومون بواجبات محدودة ، كما أن الموظف يتهرب من المسؤولية بداعي أن هذا العمل ليس من اختصاصه ، فمعيار التخصص في الاداره البيروقراطية إذا لم يستخدم بحكمه يصبح خطرا يتهدد التنظيم . 2- الاستخدام السيئ للإجراءات الروتينية: فزيادة الخطوات التي يجب أن يمر بها الإجراء على عدد كبير من الموظفين وضرورة مرور الإجراء على عدد كبير من المستويات الاداريه وفقا للتسلسل الإداري يحتاج وقتا طويلا لانجاز العمل ، كما يزيد من الشكاوي حيث يهدد مصالح الأفراد.- الاستخدام الخاطئ للتسلسل الرئاسي: - التسلسل الإداري يحدث تماسكاً في التنظيم إلا إذا أسيئ استخدام هذا التسلسل فيصبح خطر على التنظيم حيث تتركز السلطة في يد المسويات الاداريه العليا. - اعتماد الإداريين في المستوى الأدنى على رؤسائهم والرجوع إليهم في كل صغيره وكبيره. - ضرورة عرض الموضوعات على الرؤساء قبل التصرف بها مما يخلق نوعاً من الجمود العقلي. - اعتقاد الرؤساء بضرورة تنفيذ أوامرهم حتى لو كانت خاطئة. 4- الاستخدام الحرفي للقوانين والالتزام الجامد باللوائح: تطبيق القوانين والالتزام باللوائح يضمن العدالة لجميع أفراد التنظيم إلا أن تطبيق القوانين بحرفيتها يؤدي إلى الجمود في حل بعض المشكلات. 5- التطبيق الخاطئ لمعيار ثابت المرتب ودوام الوظيفة: الوظيفة الثابتة والمرتب الثابت تدخل الأمن والطمأنينة للموظف فيقبل على عمله دون خوف ، إلا أن حصوله على مرتب ثابت وإدراكه بان رئيسه ليس له الحق في فصله يؤدي إلى.- الخمول والكسل. - اللامبالاة في تنفيذ الأوامر والخطأ المتعمد احيانآ لأنه مدرك أن رئيسه ليس من السهل أن يفصله . - استغلال أوقات العمل لقضاء بعض المصالح الشخصية. طرق تجنب أخطاء البيروقراطية: 1- تحديد الأهداف تحديداً واضحاً ، والتأكد من الأهداف بعضها ببعض أفقيا وعمودياً . 2- تقليل حجم الوحدة الاداريه بقدر الإمكان. 3- اختيار الرؤساء بطريقه علميه. 4- الإقلال من نطاق الإشراف الإداري أو زيادة المرؤوسين. 5- الثقة في الرؤساء الادارين. 6- أقامه نظام المكافأة والعقاب. 7- اعاده النظر بصوره مستمرة في مدى تحقيق المنظمة لأهدافها وإجراءاتها المتبعة.خلاصه :الكثير يعتقد أن البيروقراطية نظام فاسد وغير مرغوب فيه أو أن البيروقراطية ملازمه للتعقيدات المكتبية وكثره الأوراق وطوابير المراجعين ، إلا أن البيروقراطية سلاح ذو حدين فهي تنظيم نموذجي من المفروض أن يؤدي إلى إتمام العمل على أفضل وجه ، البيروقراطية ليست مرضاً من أمراض الاداره إلا إذا أساء الإداريون والموظفون استخدام أركانها ، فهي لا تتعارض مع مفاهيم الشورى والديموقراطيه والمشاركة الجماعية في عمليه صنع القرار . إما التصورات السلبية التي تحيط بمفهوم البيروقراطية فهي في حقيقة الأمر تتعلق بالبيروقراطيين أنفسهم وهذا يمكن أن يسمى بالبيروباثولوجي Bureaupalhology .

البيروقراطية

المدرسة الاجتماعية :يعتبر max weber و BarnardوHerbert Simon من مؤسسي المدرسة الاجتماعية في الاداره ويعتبر ويبر وهو عالم اجتماع من أشهر رواد الاداره في بلوره مفهوم البيروقراطية .المعنى اللفظي للبيروقراطية :كلمه بيروقراطيه Bureaucracy مكونه من مقطعين الأول Bureau وهي تعني مكتب ، والثاني Cracy وهي مشتقه من الأصل الإغريقي Kratia ومعناها The Strong أي القوه والكلمة في مجموعها تعني قوه المكتب أو سلطه المكتب . النظرية البيروقراطية (Bureacracy ) : يأتي أصل كلمه بيروقراطيه من الفرنسية من كلمه بيرو (Bureau ) أي مكتب ، وترمز للمكاتب الحكومية التي كانت في القرن الثامن عشر ، والتي كانت تغطى بقطعه من القماش المخملي الداكن اللون ، ومن اليونانية من كلمه (Kratos ) ، أي القوه ، (السلطة ، والسيادة) ، وقد استخدمت كلمه البيروقراطيه للدلالة على الرجال الذين يجلسون خلف المكاتب الحكومية ويمسكون بأيديهم بالسلطة ، ولكن توسع هذا المفهوم ليشمل المؤسسات غير الحكومية ، كالمدارس والمستشفيات والمصانع والشركات وغيرها . وكان أول ظهور لهذه النظرية في ألمانيا في أواخر القرن التاسع عشر ، ويجمع العلماء والباحثون في مجال الاداره على انه يرجع الفضل إلى فبر (Weber ) ، عالم الاجتماع الألماني (1864-1920) ، في وضع نموذج يحدد مفهوماً مثالياً للبيروقراطية يتفق مع التوجهات التي كانت سائدة في عصره ،وقد أصبح هذا النظام من أكثر الانظمه الاداريه الشائعة بعد الثورة الصناعية ، فكان لا بد من وجود نظام إداري يستطيع التعامل مع التوسع الهائل في الإنتاج الصناعي ، وما نجم عنه من تضخيم في المؤسسات الاقتصادية والصناعية والاجتماعية ، وما رافق ذلك من تعقد في الحياة البشرية ، وتبين انه من الصعوبة بمكان أن يستطيع شخص واحد القيام بأعمال متعددة ومعقده في أن واحد ، وهذا كان من المبررات التي دفعت فبر إلى البحث عن تنظيم إداري قادر على ضبط ومراقبه المهمات الصناعية المختلفة ، فقام بتحديد المهام والأدوار والصلاحيات لكل شخص ضمن نظام هرمي ، بحيث يكون الفرد ضمن هذا التنظيم تابعاً لرئيس واحد ، ويتبعه في نفس الوقت مجموعه من المرؤوسين ، وحدد فبر مهام وصلاحيات وادوار المرؤوسين بدقه ضمن لوائح وإجراءات وقواعد مكتوبة ، وبذلك تتحكم في سلوك الجماعة البيروقراطية مجموعه ضوابط مقننه جامدة . وكانت وجهه نظر فبر إلى النشاط المؤسسي تقوم على أساس من العلاقات السلطوية ، وقد وصف النظرية البيروقراطية بأنها تتضمن تخصص عمل ، وأنها تسلسل هرمي محدد للسلطة ، ومجموعه من الإجراءات والقواعد الرسمية ، وتفاعل موضوعي لا يقوم على العلاقات الانسانيه والشخصية ،واختيار للموظفين ، وتقدم وترقيه تقوم على أساس مبدأ الاستحقاق . ونظراً لعدم قدره الرئيس في الدوائر الحكومية على الإشراف على عدد كبير من المرؤوسين الذين يقومون بأعمال مختلفة ، ( فقد ظهرت الحاجة إلى تحديد المستويات الاداريه المختلفة ، بحيث لا يسمح للموظف بالاتصال بغير من يليه مباشره ) وهذا ما يسمى بالتسلسل الوظيفي وعدم تجاوز هذا التسلسل .والتنظيم البيروقراطي قد يكون تنظيماً يتميز بمستويات هرميه عديدة ، من القمة إلى القاعدة وهذا مايسمى بالبنية الطويلة ، أو قد تكون المستويات الهرمية بين قمة هرم التنظيم وقاعدته محدودة ، وهذا ما يسمى بالبنية السطحية ، كما قد يكون التنظيم البيروقراطي مركزياً أو لا مركزياً ، وفي البنية المركزية تتركز معظم الخدمات الاداريه والاشرافيه في مكتب مركزي بينما في بنيه التنظيم البيروقراطي اللامركزية فان المهام والخدمات الاداريه والاشرافيه تتوزع على مكاتب التنظيم المختلفة ، وقد ذكر فبر أن التنظيم البيروقراطي يقوم على قاعدة من الشرعية وتحدها الكفاية والعقلانية وذكر أن العقلانية تقوم على المبادئ الاساسيه التالية : 1- مبدأ العقلانية : ويشير هذا المبدأ إلى التوجهات الغائية أو الهدفيه للنظام ، فكل نشاط يقوم به النظام يرتبط بوضوح بأهدافه المحددة وهذا التوجه الغائي أو الهدفي يشكل المسوغ والسبب القانوني لأي نمط أدائي يمارسه النظام . 2- مبدأ الكفاية : ويشير هذا المبدأ إلى فاعليه النظام والتكلفة ، حيث أن التكلفة هي تحقيق النظام لأهدافه فالاختيار المقبول هو الذي يتصف بأفضل نسبه في العلاقة بين التكلفة والمردود ، والتكلفة هناك تعني فقط المردود المادي ، بل تشمل الوقت والجهد . مبادئ النظرية البيروقراطية :لقد خصص ويبر سبع خصائص بيروقراطيه تزيد من عقلانيه وفاعليه المؤسسات وهذه الخصائص هي :1- هرميه المكتب Hierarchy of offices : أن لكل وظيفة مكتب مخصص عليه مجموعه من الحقوق والمسؤوليات ويتم تنظيم الوظائف على شكل هرمي ، حيث يكون لكل مكتب درجه محدودة من المسؤولية ، وان أي شخص يشغل مكتباً معيناً يخضع للحقوق والواجبات المتعلقة بذلك المركز ، وغالباً ماريتم التعبير عن هذا التنظيم الهرمي من خلال لوحات وخرائط تنظيم هرميه . 2- التفاعل عبر قوانين وانظمه Rules and Regulations : هناك سلوكيات معياريه ولجميع المشتركين في النظام ويتم طبع القوانين وال انظمه في كتيبات أو نشرات تتصف بالوضوح والاختصار بحيث يفهمها جميع الأعضاء . 3- تخصصيه المهام Specializtion of Tasks : حيث يتخصص كل مكتب بنوع من العمل المحدد مما يمكن العاملين من تطوير درجه عاليه من الحذف والمهاره في تؤديه مهامهم وتعتمد البيروقراطية على عمليه التميز بدقه بين الوظائف المختلفة التي تقوم بها لتفادي الازدواجية ، وهذا التخصص بدوره يولد وينمي الخبرة بين الإفراد ، (وكذلك تقوم البيروقراطية على تدعيم كفاءة الموظفين من خلال إتباع أساليب التوعية والتدريب المناسبة ، بحيث تدعم الاختصاص بالكفاءة والخبرة العملية). 4- الموضوعية واللاشخصيه : Impersonality فالعلاقة بين الرئيس والمرؤوس علاقة موضوعيه غير شخصيه حيث يطبق البعد القانوني للنظام بكل ما يشتمل عليه من قوانين وانظمه وتعليمات على جميع الأفراد دون تميز ولا دخل للاعتبارات الشخصية ، ولايعترف هذا التنظيم بعلاقات الالفه والصداقة والمودة وكذلك الممارسات الانفعالية أو العاطفية فإنها غير مرغوب فيها في التنظيم البيروقراطي . 5- توافر سجلات موثقه : Written Records حيث يقوم النظام بالاحتفاظ بجميع الوثائق في ملفات يستفاد منها في إعداد التقارير أو صنع قرارات أو في عمليه التقييم . 6- الاستخدام المأجور Salaried Personnel : حيث يتقاضى جميع العاملين أجرا مقابل عملهم وتفرغ العاملين الكامل للعمل في النظام على الرغم من انه قد توجد أحيانا قله من العاملين غير المتفرغين . 7- ضبط المصادر Control of Resources : بمجرد حصول النظام على أدواته وتجهيزاته التي يحتاج إليها لتحقيق أهدافه يتم التصرف بها من قبل النظام نفسه ولا يحق لمن هم خارج النظام أن يتدخلوا في كيفيه استخدام هذه المصادر .نقد البيروقراطية : تعرض نموذج ويبر لكثير من النقد وذلك لاهتمامه الشديد بالتنظيم الرسمي وإصراره على تمسك البيروقراطية بالرشد وبالقواعد والطرق الرسمية والنواحي الاجرائيه البحتة ، فبدأ نموذجه كاله صماء تعمل بانتظام ونسق وميكانيكيه دقيقه مهملاً النواحي الانسانيه كحاجه البشر إلى الأمن والقوه والمكانة والمال والارتقاء . وقد تأثر ويبر بعوامل ثلاث كان لها آثارها في فكره وفي نظريته. وهذه العوامل هي : 1- بما أن ويبر مواطن ألماني فقد شهد التضخم الذي طرأ على المؤسسات الصناعية ، فرأى أن التنظيم الرسمي المحكم هو الطريقة التي تزيد الإنتاج وبالتالي أهمل النواحي الانسانيه . 2- تأثر ويبر بالتنظيم العسكري حيث كان ضابطاً في الجيش ، ومن المعروف أن الجيش يتحرك وفق أوامر وتعليمات صارمة فاعتقد أن هذا الأسلوب يمكن أن يطبق في جميع المجالات الاداريه. 3- لكون ويبر عالم اجتماع فقد أدرك عوامل الضعف البشري من حيث عدم إمكانية الاعتماد الكامل على العنصر البشري في اتخاذ القرارات لذا اعتقد أن القواعد تضمن عدم تدخل المصالح الشخصية فقد استقى ويبر نظريته من الحياة في عصره ودعمها بخبراته الشخصية فوضع نموذجه التنظيمي معتقداً إنها ستلائم أي بيئة أو مجال إداري . مساوئ النموذج البيروقراطي : من المفروض أن المعايير التي وضعها ويبر يجب أن تؤدي إلى زيادة الكفاءة والفعالية إلا إذا أسيئ تطبيقها فقد تزيد التعقيدات وتؤدي إلى أعاقه الأداء بالسرعة المطلوبة . ومن هذه المساوئ : 1- الاستخدام السيئ لمعيار التخصص : يجب أن يؤدي التخصص إلى انجاز الأعمال بأقل جهد وبأقل تكلفه إلا أن زيادة التخصص تؤدي إلى أضرار كان يهتم المتخصصون بمجال تخصصهم فقط فيقومون بواجبات محدودة ، كما أن الموظف يتهرب من المسؤولية بداعي أن هذا العمل ليس من اختصاصه ، فمعيار التخصص في الاداره البيروقراطية إذا لم يستخدم بحكمه يصبح خطرا يتهدد التنظيم . 2- الاستخدام السيئ للإجراءات الروتينية: فزيادة الخطوات التي يجب أن يمر بها الإجراء على عدد كبير من الموظفين وضرورة مرور الإجراء على عدد كبير من المستويات الاداريه وفقا للتسلسل الإداري يحتاج وقتا طويلا لانجاز العمل ، كما يزيد من الشكاوي حيث يهدد مصالح الأفراد.

ماهي البيروقراطية

كلمة بيروقراطية تطلق على سيطرة النظام الإداري في المؤسسات والإدارات الحكومية التي تتعامل مباشرة مع الجمهور. حيث يقوم موظفو هذه الإدارات بالتطبيق الحرفي الممل لهذا النظام عند استلامهم لمعاملات الجمهور وعدم تجاوزهم لأي من مفردات وضوابط هذا النظام، مهما كانت صغيرة وغير ذات أهمية، مما يؤدي إلى تعقيد الإجراءات وتعطيل معاملات الجمهور. وهذا التعقيد الشديد والروتين الممل يؤدي إلى الفساد وتفشي الرشوة والواسطة وغيرها من الوسائل التي يلجأ إليها بعض الناس لإنجاز معاملاتهم وعدم تعطياها.

البيروقراطية بين مؤيد ومعارض

البيروقراطية كتنظيم متخصص تعد محورا مهما في تنظيم الادارة العامة ودراستها ومقارنتها . ويعد مفهوم البيروقراطية من اقدم المفاهيم الانسانية واعقدها لما يتضمنه من معان متعددة ، بعضها متضارب تماما ، وبعض استعمالات مفهوم البيروقراطية اخذ طابعا سيئا وشاع استعماله . وقد يعني مفهوم البيروقراطية النظام الاداري كله خاصة ما يتسم به من ضخامة . وقد ينصرف مفهوم البيروقراطية الى مجموع الاجراءات التي يجب اتباعها في العمل الحكومي عموما والنشاط الاداري بشكل خاص ، وفي داخل المكاتب او التنظيمات الادارية. وقد تستعمل البيروقراطية لتعني القوة مفسرة على اساس السلطة بمعنى النفوذ او السيطرة . وقد تعني الدور الممارس من قبل الموظفين ، وهناك من يقول انها نمط معين من السلوك . وقد تعني ذلك التنظيم الذي يحقق قدرا من الكفاءة في الادارة وفي تحديد الوسائل التي تحكم التنظيم الاجتماعي بدقة في اطار من الكفاءة والفاعلية الادارية . وقد يقصد بها ذلك التنسيق الرشيد الواضح للنشاطات الموجهة نحو تحقيق اهداف التنظيم .ويلاحظ على دراسات وبحوث ماكس فيبر انها كانت في مجملها تهدف الى تحقيق تنظيم على اعلى قدر ممكن من الكفاءة ، كما ان ماكس فيبر حينما وضع نموذجا او تصميما للبيروقراطية او الاعمال المكتبية التي تنساب من خلالها التعليمات والاوامر التي تتعلق بتصريف الامور كان يؤمن بضرورة وجود بنيان اداري داخل التنظيمات ينقسم الى عدة مستويات متخذا شكلا هرميا وبالتالي يوجد نظام حاسم ودقيق من الرئاسة او القيادة حيث تشرف المستويات العليا على اعمال وانشطة المستويات الدنيا . وموجز القول ان فيبر يرى ان التنظيم البيروقراطي يقوم على الاسس الاتية : • التخصص الوظيفي المحدد رسميا ، حيث تنظم القواعد المجالات الوظيفية .• توزيع الانشطة الضرورية على اعضاء التنظيم بشكل محدد .• توزع السلطة لإعطاء الأوامر بتنفيذ الواجبات المحددة بشكل رسمي ثابت ووفقا للقواعد .• لايعين في التنظيم البيروقراطي الا من كان مؤهلا لأداء تلك المهام .• ينقسم التنظيم البيروقراطي الى عدة مستويات تتخذ شكلا هرميا .• تعتمد ادارة التنظيم البيروقراطي على المستندات ، لذا يوجد جهاز من الموظفين والكتبة للاحتفاظ بالوثائق والمستندات .• الادارة المكتبية تحتاج الى خبرة وتدريب .• تطبق الادارة البيروقراطية قواعد وتعليمات للعمل تتصف بالشمول والعمومية .اصبحت البيروقراطية في المجتمع الحديث هي المؤسسة التي تستطيع ان تعكس صورة المجتمع تماما ، ولهذا لابد من فهمها اذا اردنا ان نفهم حياتنا الاجتماعية . كذلك فان التنظيم البيروقراطي يعتبر خطوة تطويرية خطتها المجتمعات المتقدمة للتغلب على المشكلات التي تنشأ في التنظيمات التي اصبحت تتسم بالتعقيد والضخامة . كذلك فان انتشار التنظيمات البيروقراطية في كل ما يتعلق بحياتنا من بحث عن وظيفة او تسجيل في مدرسة او اشتراك في نقابة ، جعل دراسة للبيروقراطية في حياتنا اهمية بغية التعرف على احوالنا . الاحوال التي تؤدي الى نشوء البيروقراطية : • ظهور مشكلات ادارية خاصة ومعقدة ادت الى ظهور البيروقراطية لتنظيم العمل ، فالحاجة الى اداء الاعمال بطريقة ثابتة ومحددة على نطاق واسع ادى الى ظهور الشركات والمؤسسات الضخمة . • النظام النقدي الذي يوفر دفع الرواتب كمحفز للعمل عند الموظف .• الحاجة الماسة للبيروقراطية العسكرية لحماية الحدود والدفاع عنها .• النظام الاقتصادي الرأسمالي الذي ساعد على انتشار البيروقراطية حيث يتطلب حكومة قوية لتجنب التلف في كل من الانتاج والاستهلاك . كذلك للحفاظ على القانون وضمان الاستقرار الاقتصادي وحسن استخدام الموارد .النظام الاشتراكي وما يولده من تعقيدات وما يتطلبه القطاع العام للدولة من سيطرة على عوامل الانتاج والمرافق العامة قد ساعد ايضا على تطور البيروقراطية نظرا لقيام الدولة بأعباء التنمية والتصنيع واتخاذ جميع القرارات الاقتصادية مما يتطلب جهازا بيروقراطيا ضخما . أسباب اختيار البيروقراطية موضوعا للمقارنة :وكما جاء في المحاضرة المطبوعة للاستاذ الدكتور عبد الرزاق الشيخلي على طلبة الماجستير في الادارة العامة ، فان من اهم اسباب اختيار البيروقراطية موضوعا للمقارنة هي :1. ان البيروقراطية كتنظيم سياسي متخصص يقدم اساسا افضل للمقارنة من الأسس الوظيفية لأن الهدف هو مقارنة الادارة العامة بين الدول المختلفة وليس بين النظم السياسية فيها .2. ان البيروقراطية كتنظيم متخصص له سمة عامة لكل المجتمعات .3. ان هناك ارتباطا وثيقا بين الهياكل التنظيمية والوظائف التي تقوم بها هذه الهياكل وخاصة في الدول المتقدمة ، ولذلك فإجراء المقارنة بالنسبة للبيروقراطية فيها سهل ويسير وربما يقود ذلك الى نوع من الالتباس بالنسبة للدول النامية التي تختلف فيها هذه الهياكل ووظائفها . 4. البيروقراطية مفهوم يمثل محور الادارة الحديثة وربما يكون مصطلحا الادارة العامة والبيروقراطية مترادفين ، ولذلك من السهل اجراء المقارنة بين الدول حول موضوع البيروقراطية الذي توضحت معالمه في الوقت الحاضر . 5. ربما نتساءل كما تساءل بيتربلاو : هل يمكن اجراء دراسة مقارنة بين انظمة ادارية مختلفة يكون موضوعها / التنظيم الهرمي / التخصص الوظيفي / الاحتراف الوظيفي / التي هي اساسا من مواضيع البيروقراطية المعروفة عالميا . 6. ان السلوك البيروقراطي يتناسب مع البيئة المحيطة به ، فهل يمكن اجراء مقارنة بين انظمة ادارية مختلفة يكون هذا موضوعها كما قام مورو بيرجر في دراســـــــــــــــــــة ( البيروقراطية والمجتمع في مصر الحديثة ) ؟ حيث افترض افتراضات اعتمدت مع المعايير الغربية وآراء تطبيقها على مجتمع شرقي واظهر اختلافات واسعة . 7. البيروقراطية شكل من اشكال التنظيم ، والتنظيمات قد تكون بيروقراطيات ، وقد لا تكون حسب توفر خصائص ذلك التنظيم . 8. الخصائص الهيكلية الاساسية للبيروقراطية هي : التسلسل الرئاسي / التخصص الوظيفي / الاعتماد على الكفاءة والمؤهلات . فهل يمكن اجراء مقارنة حول هذه المواضيع في انظمة مختلفة ؟ 9. لماذا نذهب بعيدا ، فالبيروقراطية حسب مفاهيم ماكس ويبر معروفة ومحددة ، وتعتبر مثالية ، فهل يمكن اجراء مقارنة بين انظمة مختلفة مع هذه المفاهيم لمعرفة مدى تطبيق تلك الانظمة لهذه المفاهيم ومدى بعدها عنها ؟ 10. في العديد من دول العالم ، بعض الكتاب يعتبر طبقة البيروقراطية هي الادارة العليا في الدولة ، اذ يمكن اجراء المقارنة بين انظمة متعددة ، استنادا الى موضوع عام (الادارة العليا ) من حيث اختبار نسبتها وعددها / تدخلها في تحديد السياسة العامة / تعاونها مع السياسيين / اهميتها وتأثيرها وبخاصة في الدول النامية / .11. قد تم اختبارها لبساطتها وامكانية التحكم فيها اضافة الى وجود قدر منها في المعلومات الاساسية حولها . ويرى بنيس ان في السنوات القليلة القادمة ستشارك البشرية جمعاء في الاحتفال بزوال التنظيمات البيروقراطية وستشهد ظهور انظمة اجتماعية جديدة اكثر قدرة على التكيف مع متطلبات عصر مجتمعات ما بعد الصناعة . كما انه يرى ان التنظيمات البيروقراطية السائدة اصبحت في الوقت الحاضر اقل كفاءة وفاعلية كما اصبحت لاتتفق والواقع الذي تعيش فيه التنظيمات الصناعية الحديثة ، اذ ان هذه التنظيمات التقليدية تعجز عجزا كليا عن مواجهة متطلبات عصرنا الحاضر خاصة فيما يتعلق بالحاجة الى التكيف مع التغير التقني السريع وفيما يتعلق ايضا بالحاجة التبادلية ، ويعني تكامل الاهداف بين المنظمات الادارية وبين الافراد العاملين فيها ومن ثم فهو يرى ان هناك اشكالا جديدة من التنظيمات الادارية اخذة في الظهور وان هذه التنظيمات ستحدث تغيرا جذريا في سلوك التنظيم وفي الممارســـــات الادارية بشكل عام . ويرى بنيس ان التنظيمات البيروقراطية قد اسهمت في ظهور كثير من الامراض التي ادت الى الفساد الاداري والاجتماعي والتفكك الاسري وضعف الخلق الاداري والاهمال والاتجار بالوظيفة العامة واستنزاف الموارد المادية والطبيعية . ويرى كذلك ان الافراد يتعلمون من التنظيم البيروقراطي بان القواعد والاجراءات الرسمية التي تحددها اللوائح التنظيمية هي غايات تطلب لذاتها ، ويغفلون ان هذه ليست الا مجرد وسائل وضعت لتحقيق غايات تتعلق باهداف التنظيم ، ومن ثم فأنهم يتجهون الى تغليب هذه الوسائل على الاهداف . وهنا يتضح عدم قدرة التنظيم البيروقراطي وعجزه في معالجة التنازع بين اهداف المنظمة واهداف الافراد العاملين فيها .كما يرى بنيس انه سيكون للهيكل الاجتماعي لتنظيمات المستقبل خلال السنوات القليلة القادمة خصاص فريدة ومتميزة لايمكن تحديدها على وجه الدقة ، ولكن الكلمة التي ستكون بمثابة المفتاح الرئيس لكل شيء هل كلمة (مؤقت ) بمعنى انه ستكون هناك تنظيمات مؤقتة مرنة متكيفة تملك خصيصة السرعة في التغير وستصبح هذه التنظيمات بمثابة مجموعات عمل او فرق عمل منظمة يمتلك افرادها مهارات مهنية متنوعة ومتعددة مهمتها حل مشكلات محددة ، ويصبح المدير التنفيذي منسقا او حلقة اتصال بين مجموعات العمل وسيكون مؤهلا في حقول البحث ونقل المعلومات والتوسط بين المجموعات المختلفة من المهارات والاختصاصات وتصبح الممايزة بين العاملين على اساس المرونة والفاعلية المبنية على المهارة والتدريب المهني وليس على اساس المرتبة والمركز أي التسلسل الهرمي .هكذا اذن ستحل التنظيمات المؤقتة المتكيفة محل التنظيمات البيروقراطية السائدة .. وسوف تزداد اعداد المتعلمين والمثقفين وتصبح مجتمعات ما بعد الصناعة مجتمعات متعلمة كما يقول بيتر دراكر . الا ان بنيس لايعتقد ان التنظيم البيروقراطي سيندثر بأكمله في العقود القليلة القادمة ، اذ قد تبقى نسبة من العاملين – العمال اليدويين وغير المتعلمين واولئك الراغبين في العمل في ظروف تتسم بتركيز السلطة وهذه النسبة ستتناقص بأستمرار . هل تزول البيروقراطية ؟وهنا لابد من القول انه و بالرغم من اهمية تكهنات المفكر وارن بينس بتناقص حجم ودور المؤسسة البيروقراطية والتوقع بزوالها في ضوء افرازات الثورة المعرفية والمعلوماتية التي حصلت بتأثير الكومبيوتر ووسائل الاتصال وشبكات المعلوماتية الواسعة التي اخذت تغطي جميع ارجاء العالم .. وتأثيرات ذلك على المعرفة والخبرات الانسانية والسلوكية الوظيفية ، وتأثيرها ايضا على الكفاءة والانجاز الوظيفي ، اضافة الى حلول آلة الكومبيوتر وما تقدمه من حلول وانجازات ادارية تتسم بالسرعة الخارقة والكم الهائل .. الا ان تلك التنبؤات جاءت عجولة متسرعة تتسم بالخيال الجامح والتأثر الكبير برؤى اليوتوبيات التي جاء بها بعض المفكرين الذين ربطوا تكهناتهم وتحليلاتهم مشترطة ومقيدة بعوامل وظروف وسياقات سياسية محددة .. ان المؤسسة البيروقراطية اخذت تستقوى بعد فترة انتعاشها منذ انتهاء الحرب العالمية الثانية ومن ثم في ظروف العولمة الراهنة وتفكك المنظومة الاشتراكية بقيادة الاتحاد السوفييتي السابق ، وقد تمثل هذا الاستقواء دورا ووظيفة وتدخلا في الشؤون المختلفة السياسية والاقتصادية والاجتماعية و الاعلاميةوالثقافية وغيرها.. لكن ذلك لايعنى عدم وجود انماط تنظيمية ترافقها وتدعمها ، ولا يعنى تحنطها عند المثال الفيبري وعدم تكييفها وتعديلها وفقا للمستجدات التنظيمية .ان المؤسسة البيروقراطية لاتتخذ شكلا محددا متبلورا ثابتا ليتمكن أي كاتب من وضعها تحت الادوات المخبرية التجريبية .. وبالتالي ارى انها ظاهرة متحولة متكيفة نسبيا مع المعايير الجديدة لمجتمع ما بعد الصناعة ، واشتراطات العولمة والهيمنة الدولية . أي ان البيروقراطية كمؤسسات مختلفة و على كل الاصعدة ، واستنادا للتجارب والانتقادات التي وجهت اليها طيلة عقود القرن الماضي ، كان لها ايجابيات فنية لاتنكر كأداة ادارية لاتجارى في تحقيق الأداء والانجاز بكفاءة عالية بالرغم من كل ما توصف به من عبارات سلبية سائدة. كذلك فهي قد تخطت العديد من العقبات والتكهنات بزوالها .. اذ هي ما تزال قوية منيعة متربعة على عرش التنظيم بلا منازع . اما ما يقال عن مجاميع او لجان او ظواهر مؤقتة ادهوقراطية ( تضطلع بالمهام المستجدة الادارية ... الخ ) فلا تعدو عن كونها رجما في الغيب

مراحل تطور و نشأة الإدارة

مراحل تطور نشاة الإدارة : قدماء المصريين : فقد إستطاعوا بناء الإهرامات بتقنيات عالية و هذا دليل الإمكانيات الإدارية و التنظيمية و إستخدامها المعايير و الخطط و توجيه جهود العاملين و قيادتها على مدى " 20 " عاماً بدأت في إيجاد المحاجر و تسويتها و نقلها و تركيبها , و لقد أدرك المصريين القدماء قيمة و أهمية التخطيط و الاستشارات مع المتخصصين مما يدفع العملية الإدارية إلى الأمام و يعطيها بعداً علمياً . البابليين: فقد وضع حمورابي القانون الذي يعالج بعض المسائل الإدارية مثل تحديد الحد الأدنى للأجور و الرقابة على التعامل و التنفيذ و تحديد مسؤوليات المنفذ أمام السلطة العليا و المسؤولية الفردية المباشرة , كما ركز السلطان البابلي نبوخذ نصر على الرقابة و على الإنتاج و المكافآت التشجيعية . الصينيون : فوضعوا الدليل الإداري لموظفي الدولة و من أهم القواعد التي وضعت في الدليل : التنظيم الحكومي , التخصص الحكومي , تخفيف العقوبات , الاتصالات , كفاية الحكومة , الرسميات و ظهور الحكومة بمظهر البقاء , الرقابة على أ‘مال الحكومة , المساءلة و العقاب , مراجعة الحكومة . كما أعتمدت الإدارة الصينية آنذاك على عدة مبادئ هي : 1. أستخدام المستشارين على نطاق واسع . 2. تحديد الأسباب العمل و الإنتاج . 3. التخصص و التخطيط و التوجيه و إنتقاء العمال و التنظيم . للإغريق : فقد ركزوا على الديمقراطية في الإدارة و الإدارة العلمية و دراسة الحركة و الزمن و كذلك التشاور و المشاركة في مناقشة القضايا و المسائل . وقد وضعوا مبادئ للإدارة و أكدوا على : 1. توحيد أساليب الإنتاج . 2. تحديد سرعة الإدارة . 3. أستخدام الموسيقى . 4. التخصص و توزيع العمل . 5. كلية الإدارة . 6. التحفيز . 7. خلق مناخ عمل إيجابي . 8. وضع الشخص المناسب في المكان المناسب . أما بالنسبة للرومان فقد ساعد تطور الإمبراطورية و أتساع ترسخها , و من أهم المبادئ التي رسخت في عهد الرومان : 1. مبدأ تفويض السلطة . 2. التنظيم الهرمي . 3. لامركزية التنظيم . 4. تدرج الرقابة المركزية . الإدارة في العصور الوسطى : رسخت في هذه العصور الوسطى مجموعة من القواعد و المفاهيم والمبادئ و يمكن تلخيص هذه المبادئ بالأقوال التالية : 1. قوة التنظيم تأتي عن طريق الرقابة الهرمية . 2. إن المرحلة المشتركة أساس نجاح أي تنظيم . 3. إن تفويض السلطة ليس تنازلاً عنها يمكن استردادها في أي وقت . 4. سوء التفويض يؤدي إلى التسيب و الانحلال . و لقد جاء روبرت هاموند في كتابه " فلسفة فارابي " الذي يؤكد فيه أن الفارابي كتب عن إدارة الدولة مؤكدا على مجموعة من المبادئ منها : 1. التدرج السطوي ووحدة الأمر و التوجيه . 2. تميز رئيس الدولة بالذكاء و الذاكرة و اللياقة و الحزم . 3. الإقبال على العلم و إجتناب الرذيلة . 4. الاعتلال في شخص واحد يجعل في الإمكان أن يقوم بإداة دفة الحكم . الإدارة في العصور الحديثة : إن مجال الأعمال الإدارية في النظم الاقتصادية الرأسمالي بقي على منشأت و مؤسسات القطاع الخاص إلى أن بدأت تظهر الأزمات الاقتصادية المحلية و العالمية مما فرض ضرورة تدخل الدولة الرأسمالية لحماية مصالحها داخل حدودها الإقليمية و خارجها . كان من المفترض ان ترافق الثورة الصناعية التي تحدث في أوروبا دءاً من النصف الثاني من القرن الثامن عشر ثورة علمية في مجال العلوم الاقتصادية و الإدارية تحدد المعالم الأساسية و المفاهيم الحديثة المتطورة على اساس جديد تنسجم مع التطورات و التقنيات الحديثة . و الواقع يختلف عن هذه الافتراضات على إتبار أن التبدلات و التغيرات التقنية و الاجتماعية و على الرغم من زيادة الإنتاج و تعقيد مشاكله من النواحي الفنية و المالية فإن علم إدارة الأعمال لم يكتمل بناءه و لم توضح و تثبت مبادئه و نظرياته و لم يتطور قياساً بالعلوم الاقتصادية و الاجتماعية و الفلسفية و التطبيقية كالهندسة و الفيزياء و الكيمياء و غيرها . و على هذا الأساس يمكن القول أن علم إدارة الأعمال لم يتبلور بمفاهيمه و نظرياته إلا مع بداية القرن العشرين و حدوث الأزمة الاقتصادية العالمية الخانق و مع نهاية الحرب العالمية الثانية التي أفرزت المعطيات السياسية والاقتصادية لتنسقها و تنظمها لإعادة بناء ما دمرته الحرب الكونية و لن يتم هذا إلا بالاعتماد على الأساليب الإدارية العلمية الحديثة في مجالات الإنتاج و النقل و التوزيع و التسويق و التمويل و التخطيط و التنظيم.

اسئله هامه

عرف الهيكل التنظيمي ؟ هو شكل يوضح المستويات الإدارية وخطوط السلطة والعلاقة بين الوحدات الإدارية.ما فائدة الهيكل التنظيمي؟1- المساعدة في تنفيذ الخطط بنجاح وتحقيق الأهداف.2- تسهيل تحديد أدوار الأفراد في المنظمة ويحدد من يمتثل لمتطلبات المنظمة وليس العكس.3- المساعدة في اتخاذ القرار وممارسة القوة.ما هي الخصائص الثلاث الرئيسية للهيكل التنظيمي وما فائدة كل منها والعلاقة بين هذه الخصائص؟1- التعقيد : يتكون من ثلاث عناصر هي التمايز الأفقي أي تعدد وتنوع الأنشطة التنظيمية – والتمايز الرأسي أي عمق الهيكل التنظيمي ويقاس بعدد المستويات التنظيمية – والتمايز الجغرافي أي مدى الانتشار والتوزيع الجغرافي لعمليات المنظمة وأنشطتها.والهيكل التنظيمي يكون معقدا كلما زاد واحد أو أكثر من أنواع التمييز الثلاثة فيضع عبئا على المديرين. 2- درجة الرسمية : تشير إلي مدى اعتماد المنظمة على القوانين والأنظمة والقواعد والقرارات والمعايير في توجيه وضبط سلوك الأفراد أثناء العمل ويعيبها إعاقة نمو الشخصية الناضجة المبدعة.3- المركزية : تشير إلي موقع ومكان اتخاذ القرارات في المنظمة وتوزيع القوة .العلاقة بين المركزية والرسمية والتعقيد:-- اللامركزية معقدة جدا والعلاقة عكسية بين المركزية والتعقيد.- وبين المركزية والرسمية النتائج متضاربة وغامضة وعلاقة طردية وعكسية أحيانا.- الرسمية والتعقيد تؤدى للرقابة الشديدة والسيطرة وكلما زاد التمايز زادت الإجراءات لضبط السلوك.ما هي الجوانب الرئيسية للهيكل التنظيمي؟1- توزيع الأعمال والمسئوليات والسلطات بين الأفراد.2- تحديد العلاقات لمن يتبع كل شخص ومن هم الأشخاص الذين يتبعون له وتطبيق نطاق الإشراف.3- تجميع الأفراد في أقسام والأقسام في دوائر والدوائر في وحدات أكبر وهكذا.4- تفويض السلطات وتصميم الإجراءات لمراقبة القيد بذلك.5- تصميم الأنظمة والوسائل لضمان تحقيق الاتصال الداخلي الفعال ومشاركة الأفراد صنع القرار والتفاعل مع الجمهور وتقديم منتجات جيدة.6- توفير القواعد والوسائل اللازمة لتقييم أداء العاملين.وضح ما هو تصميم العمل ؟ وماذا يقصد بـ نطاق العمل وعمق العمل؟تصميم العمل : يعتبر من أهم قرارات تصميم الهيكل التنظيمي وأكثرها صعوبة وتعقيدا, وتتضمن عملية تصميم العمل تحليل العمل لتحديد محتويات العمل ومتطلباته و ظروفه وعلاقات العمل بين الأفراد بشكل موضوعي .نطاق العمل : هو مدى تنوع مهام وواجبات العمل.عمق العمل : يعني مدى الاستقلالية و الحرية والاجتهاد التي يتمتع بها من يقوم بأداء العمل.ناقش الأسلوب الآلي وأسلوب تكبير العمل وأسلوب التدوير الوظيفي؟الأسلوب الآلي : يستند للحركة العلمية أي يتضمن العمل مهام محددة جدا يتم انجازها وفق إجراءات ومعايير محددة لإنتاج عالي و تدريب سهل للعاملين ولكن نتائجه السلبية ارتفاع الدوران الوظيفي ونسبة الغياب والإصابات والشكاوى.أسلوب تكبير العمل : يتم خلاله زيادة التنوع في المهام للتغلب على الإرهاق والمعنويات المتدنية واللامبالاة الناتجة عن التخصص المفرط وقد حقق بعض الإيجابيات في العمل ولم يحقق الكثير في مجال الحوافز مثل الشعور بالاستقلالية والانجاز.أسلوب التدوير الوظيفي : أي يتنقل العامل من عمل لآخر حتى لا يشعر بالملل والروتين ومن خلال زيادة تنوع مهام العمال أيضا , لكن هذا الأسلوب لم يحسن مستوى أداء الفرد ورضاه لأن التدوير لعدة أعمال روتينية متنوعة مثل العمل الروتيني الواحد.اشرح أسلوب إثراء العمل وما هي خصائص العمل التحفيزي؟إثراء العمل :- أن العمل ذاته يمكن أن يشكل حافزا هاما للفرد إذا كان العمل قيما ويتضمن تحديا وتنوعا وتحمل المسئولية وزادت حريته فسيبذل الفرد الجهد لتحقيق أداء أفضل .خصائص العمل التحفيزي:-1- تنوع المهارات : مدي ما يتطلبه العمل من قدرات و مهارات للقيام بالواجبات.2- هوية التحقق من العمل : مدي انجاز وحدات كاملة من العمل يمكن التعرف عليها والتحقق منها.3- أهمية الواجب : مدي تأثير العمل على أعمال وحياة الأفراد الآخرين داخل المنظمة وخارجها.4- الاستقلالية : مدي توفير العمل للعامل من حرية تصرف في جدوله العمل وتحديد الإجراءات وغيرها.5- التغذية الراجعة / معرفة النتائج : مدى اطلاع العامل على مستوى أدائه لعمله وفاعلية جهوده الوظيفية.6- التفاعل أثناء العمل : مدى تفاعل الفرد مع غيره في أدائه لعمله.ماذا نقصد بالتمكين؟هو عبارة عن عملية توزيع مسئولية اتخاذ القرارات والاستقلالية في المستويات الدنيا من السلم الهرمي , ومن النادر أن يتم التركيز على الأفراد لاتخاذ القرارات ولكن غالبا يتم إنشاء فرق العمل لهذا الغرض.ناقش أساليب تصميم العمل على أساس فريق العمل؟يعتمد أساسا علي فريق عمل مكون من عدة أفراد مستقلين تاما ( إدارة ذاتية ) يتشاركون المشاكل لحلها وتحديدها وتقدم الجماعة مقترحات للإدارة.ما هي بعض الأساليب الحديثة في تصميم العمل؟1- تصميم الأعمال على أساس فريق العمل أي مجموعة صغيرة من الأفراد يقومون بأعمال متشابهه ويجتمعون أسبوعيا لمناقشة العمل وتحديد المشكلات والحلول لها.2- التمكين أي عملية توزيع مسئولية اتخاذ القرارات في المستويات الدنيا من السلم الهرمي.3- تطبيق بدائل لجدولة العمل مثلا العمل أربعة أيام فقط بالأسبوع , ساعات عمل مرنة , مكان عمل مرن كالمنزل أحيانا وتقاسم العمل مع الزملاء.قارن بين التنظيم الوظيفي والتنظيم علي أساس المنتج؟التنظيم الوظيفي والتنظيم علي أساس المنتج تعريف يستخدم التنظيم الوظيفي في المواقف والحالات المستقرة وغير المتغيرة والمنظمات ذات المنتجات أو المناطق المتجانسة غير المتنوعة بحيث تختص كل وحدة تنظيمية بوظيفة معينة كإنتاج, و تسويق.يستخدم التنظيم على أساس المنتج حين يكون المشروع كبير ومنتجاته أو المنتفعون أو الأسواق متنوعة بشكل كبير وفي الحالات غير مستقرة التي تتطلب درجة عالية من الحساسية والمتطلبات.مزايا - كفاءة الأداء وتقليل الجهود وتخفيض النفقات.- سهولة تريب الأفراد لأن الأعمال المتشابهة في وظيفة واحة.- يساعد الإدارة العليا في ممارسة الرقابة علي الأعمال.- يساعد المشرف في عملية الإشراف وانجاز العمل. - تركيز الاهتمام والجهود علي خطوط الإنتاج.- تركيز السلطة والمسئولية في وحدة تنظيمية واحدة.- تحديد المسئولية عن الأرباح.- تسهيل تحديد الأداء وقياسه.- يوفر أساسا جيدا لتدريب مديرين. سلبيات - ميل المختصين للتركيز على أهداف إدارتهم وإغفال أهداف المنظمة.- تقع المسئولية علي الرئيس.- زيادة أعباء رئيس المنظمة.- صعوبة عملية التنسيق بين الأنشطة الرئيسية كلما توسعت المنظمة. - ارتفاع التكاليف نتيجة ازدواجية الجهود.- يتطلب أعدادا كبيرة من الأفراد ممن لديهم قدرات إدارية.- يزيد من صعوبة ممارسة رقابة فعالة من قبل الإدارة العليا. في أي الحالات يستخدم التنظيم الوظيفي , وفي أي الحالات يستخدم التنظيم علي أساس المنتج؟يستخدم التنظيم الوظيفي في المواقف والحالات المستقرة وغير المتغيرة والمنظمات ذات المنتجات أو المناطق المتجانسة غير المتنوعة بحيث تختص كل وحدة تنظيمية بوظيفة معينة كإنتاج, و تسويق.يستخدم التنظيم على أساس المنتج حين يكون المشروع كبير ومنتجاته أو المنتفعون أو الأسواق متنوعة بشكل كبير وفي الحالات غير مستقرة التي تتطلب درجة عالية من الحساسية والمتطلبات.اشرح باختصار التنظيم علي أساس المنتفعين, والتنظيم علي أساس جغرافي؟التنظيم علي أساس المنتفعين : محور اهتمام المنظمات خدمة جمهور المنتفعين من سلع وخدمات ويتم تجميع مختلف الأعمال التي توجه لفئة معينة أو سوق معين في وحدة تنظيمية واحدة .ومن أهم مزايا هذا التنظيم انه يساعد المنظمة على إشباع رغبات المنتفعين أو السوق المحددة ومن أهم سلبياته صعوبة التنسيق بين الوحدات التنظيمية القائمة على هذا الأساس وبين الوحدات التنظيمية القائمة على وحدات أسس أخري .التنظيم علي أساس جغرافي : يستخدم هذا التنظيم في الحالات التي تبيع المنظمة منتجاتها وخدماتها إلي مناطق جغرافية متعددة فتجمع الأعمال بمنطقة جغرافية واحدة ويديرها رئيس واحد.ومن أهم مزايا هذا التنظيم انه يحدد المسئولية في المستويات الدنيا من المنظمة ويهتم بالسوق والمشاكل المحلية ويساعد بسرعة لاتخاذ القرار , ومن أهم سلبياته صعوبة التنسيق بين المناطق الجغرافية وقيام بعض المناطق بمخالفة السياسة العامة وصعوبة الرقابة. عرف نطاق الإشراف , وما هي العوامل المؤثرة فيه وناقش علاقة نطاق الإشراف بالهيكل التنظيمي؟نطاق الإشراف : يشير إلي أن هناك حدا أقصي لعدد المرؤوسين الذين يستطيع الرئيس أن يشرف عليهم بفعالية , وأن هذا العدد ليس ثابتا بل يتوقف علي عدة عوامل.العوامل المؤثرة فيه : قدرات الرئيس – قدرات المرؤوسين – طبيعة عمل المرؤوسين – مدي التفاعل بين الرئيس والمرؤوسين – حجم الأعمال غير الإشرافية التي يكلف بها الرئيس – مدي تكرار حدوث المشكلات الجديدة في العمل – مدي التوسع في تطبيق الرسمية في المنظمة.علاقة نطاق الإشراف بالهيكل التنظيمي : هي علاقة عكسية بين نطاق الإشراف وعدد هذه المستويات فكلما تقلص نطاق الإشراف زاد عدد المستويات التنظيمية في الهيكل التنظيمي والعكس صحيح أيضا وكلما زاد عدد المستويات التنظيمية أصبح السلم الهرمي طويلا في حين توسيع نطاق الإشراف يؤدي إلي هيكل تنظيمي منبسط.وضح ما هية السلطة التنفيذية والسلطة الاستشارية والسلطة الوظيفية والعلاقة بينهما؟السلطة التنفيذية : تستمد من علاقة الرئيس – المرؤوس.السلطة الاستشارية : تستند إلي الخبرة .السلطة الوظيفية : تستمد من الوظيفة وتتم ممارستها من قبل الرئيس ( المدير ) على وحدات لا تتبع له مباشرة.العلاقة بينهما كلما زادت السلطات الوظيفية الممنوحة لمديري الوحدات الاستشارية تقلصت سلطات مديري الوحدات التنفيذية ( الإنتاج والتسويق والمالية) مما يجعلهم غير قادرين على الاضطلاع بمهامهم ومسؤولياتهم , لذا يجب استخدام السلطة الوظيفية في حدود معقولة وعند الحاجة. ما هي استراتيجيات ووسائل التنسيق المختلفة؟1- الوسائل الإدارية الرئيسية وتظم التسلسل الرئاسي والسياسات والخطط والأهداف و غيرها. وتصلح حين تكون الحاجة للتنسيق ضئيلة.2- تقليص الحاجة للتنسيق من خلال إيجاد موارد فائضة وإيجاد وحدات مستقلة.3- زيادة قدرات المنظمة علي التنسيق من خلال توسيع وتطوير المعلومات الرأسية وتوصيلها للمستويات الإدارية المختلفة وانشأ علاقات أفقية بالاتصال المباشر واللجان وفرق العمل المؤقتة.

العوامل التنظيمية التي تؤثر في عملية الاتصال :

العوامل التنظيمية التي تؤثر في عملية الاتصال :
هناك العديد من العوامل التنظيمية التي لها تأثير أساسي على فاعلية الاتصال تذآر منها ما يلي :
1. مرآز الفرد في التنظيم الهرمي:
لا شك أن مرآز الفرد في التنظيم الرسمي له صلة آبير بعملية الاتصال التي تتم داخل هدا التنظيم . وهناك
ثلاثة أبعاد لعملية الاتصال التنظيمي:
• تدفق الاتصالات من أعلى إلى أسفل
• تدفق الاتصالات من أسفل إلى أعلى
6
• تدفق الاتصالات بشكل أفقي في المستويات التنظيمية المختلفة .
وقد نالت الاتصالات الأفقية والاتصالات التي تتدفق من أسف إلى أعلى اهتماما قليلا في الأوساط الإدارية
. وقد نتج ذلك من النظرة الضيقة للمديرين إلى عملية الاتصالات على أنها عبارة عن أوامر وتعليمات
وسياسات صادرة من الإدارة العليا إلى مستوى تنظيمي أقل ، آما ارتبطت هذه النظرة بالمعلومات والتقارير
التي تعد من مستوى الإدارة المباشرة ويتم إرسالها إلى الإدارة في المستويات التنظيمية العليا .
2. زيادة فهم العاملين بحقيقة الاتصال وأهميته
ويتحقق ذلك بتوعية العاملين بأهميته عن طريق البرامج التدريبية ويرتفع مستوى التدريب آلما ارتفع
المستوى الوظيفي لأن العائد له تأثير على تيسير وتنشيط الاتصالات داخل المنشأة .
3. إعادة تنظيم المنشأة بما يكفل تيسير وتنشيط الاتصالات
من أهداف عملية تيسير الاتصالات وتبسيطها وتقصير قنواتها ما يلي :
اختصار الوقت والجهد 􀂃
زيادة عدد المراآز التي تتخذ القرارات وتبادل المعلومات وتقصير خطوط الاتصال 􀂃
تضييق نطاق الإشراف بإلغاء بعض المستويات الإدارية التي لا يحتاج إليها العمل . 􀂃
قرب الإدارات التي تتعامل مع بعضها من بعض لتسهيل الاتصال 􀂃
4. تطوير مهارات الاتصال بالنسبة للعاملين
وهذه المهارات هي :
مهارات التحدث: وهو الاهتمام بمحتوى الحديث ومضمونه ومراعاة الفروق الفردية بين الأفراد 􀂃
واختيار الوقت المناسب للحديث ومعرفة أثره على الآخرين .
مهارات الكتابة: وهي تدريب العاملين على الكتابة الإدارية الموضوعية الدقيقة وتجنب الأخطاء 􀂃
الهجائية والإملائية ، وهذا يتطلب تطوير التفكير وزيادة حصيلة معلومات العاملين اللغوية وترقيه
أسلوبهم في الكتابة .
مهارة القراءة : وهي زيادة سرعة الفرد في القراءة وفهمه لما يقرأ 􀂃
مهارة الإنصات : اختيار العامل ما يهمه من معلومات وبيانات مما يصل ‘إلى سمعه 􀂃
مهارة التفكير : وهي سابقة أو ملازمة أو لاحقة لعملية الاتصال 􀂃
زيادة مهارة العاملين في استخدام وسائل الاتصال 􀂃
تطوير نظم حفظ المعلومات : يجب أن يتوافر في أي نظام لحفظ المعلومات والبيانات السهولة 􀂃
والبساطة والوفر في المال والجهد والاقتصاد في المساحة المطلوبة لعملية الحفظ وتحقيق أمن وأمان
المستندات والأوراق والأشرطة المتضمنة لهذه المعلومات والبيانات .
7

ملاحظات على الهياكل التنظيميه

قد يكون الهيكل التنظيمي لإدارتين داخل نفس المؤسسة مختلفاً بمعنى أن أحدهما قد يكون وظائقي و الآخر قطاعي. ذلك يتوقف على طبيعة عمل كل منهما. وكذلك قد يكون الهيكل العام قطاعي و لكن تكون هناك بعض الإدارات المركزية مثل الموارد البشرية أو إدارة المعلومات. كثير من الشركات العالمية تلجأ لعمل موقع واحد لجميع فروعها في العالم
الهدف من اتخاذ هيكل قصير هو تحسين قدرة المؤسسة على التعامل مع المتغيرات بسرعة. لاحظ أن اتخاذ هيكل قصير لايضمن الوصول إلى هذه الغاية كما أن الطالب الذي يذهب إلى الجامعة يوميا قد لا ينجح إذا لم يذاكر. فمثلا إن تم إلغاء طبقة من المديرين ثم تم نقل سلطاتهم إلى المستوى الأعلى فمعنى ذلك اننا وفرنا مرتبات هؤلاء الموظفين ولكننا أزدنا المركزية وجعلنا وقت انخاذ القرار طويل جدا. ولكن المفترض اننا ننقل معظم السلطات إلى مستويات أدنى. هذا راجع إلى شيء عام في الإدارة وهو ان النجاح مرتبط بمجموعة الأشياء التي نفعلها وضرورة تجانسها
الهيكل الوظيفي قد يجعلنا نستفيد من وفورات الحجم Economies of Scale (التوفير نتيجة لخدمة/تصنيع عدد اكبر). فمثلا إن كانت الموارد البشرية مركزية فقد نحتاج مثلا ثلاثة موظفين للإشراف على ما يخص التدريب. افترض أننا جعلنا لكل إدارة شخص واحد مسؤؤول عن شؤون التدريب الخاصة بها وجعلناهم جميعا في إدارة الموارد البشرية - معنى هذا أن عدد هؤلاء الموظفين سيكون كبيرا والتنسيق بينهم يكون صعبا. في هذه الحالة نكون تحملنا التكلفة التي كنا سنتحملها في الهيكل القطاعي ولكن لم نحصل على اللامركزية. علينا ان نعرف ماذا نريد ثم نجعل كل قراراتنا متجهة لتحقيق هذا الهدف
كثير من السياسات الإدارية الحديثة تركز على التفويض واللامركزية وسرعة اتخاذ القرارات ومرونة المؤسسة. هذا راجع إلى شدة المنافسة عالميا نتيجة اتفاقيات التجارة الحرة وما إلى ذلك. ولكن هذا لا يعني أن هذا يكون عاما على كل صناعة وكل مؤسسة وكل قطاع داخل المؤسسة. قد تكون سمعت عن شركة جوجل وجو العمل الذي لا يتسم بالرسمية بالمرة، لماذا؟ لأن جوجل شركة تعتمد على الإبداع غير المسبوق في مجال الإنترنت. الأمر يختلف حين تتحدث عن مؤسسة حكومية تتعامل مع الجمهور أو مصنع يجمع اجزاء مصنعة في الخارج
بما أن لكل نظام مميزاته وعيوبه فعليك أن تختار النظام الأفضل لك ثم تحاول تقليل عيوبه. فمثلا إن وجدت النظام الوظائفي هو الافضل لك فحاول تقليل عيوبه مثل صعوبة التنسيق وسوء العلاقات بين التخصصات المختلفة. هذا قد يكون عن طريق تشكيل فرق عمل أو وجود قسم أو إدارة وظيفتها التنسيق بين الغدارات المختلفة أوتشجيع التعاون بين التخصصات المختلفة. كذلك في حالة الهيكل القطاعي فيمكن اتخاذ تدابير تساعد على نقل الخبرات بين نفي التخصص في قطاعات مختلفة عن طريق استخدام الشبكة الداخلية بشكل يتيح انشاء منتديات داخلية لكل تخصص وتشجيع وتقدير التعاون بين القطاعات ونقل الخبرات بينها
لابد أن يكون هناك حدود لللامركزية وكذلك للمركزية بحيث تناسب المنشأة والمحددات الأربعة. أعتقد أنه في عالمنا العربي يفضل كثير من المديرين المركزية حتى يتمكن من الرقابة والتحكم في كل شيء. هؤلاء المديرين فَاتَهم أن الرقابة والتحكم مطلوبان كما أن المرونة وسرعة اتخاذ الاقرار مطلوبان وأن المرونة تكون على حساب الرقابة والتحكم والعكس بالعكس. وبالتالي لابد ان يكون هناك قدر من المرونة والتفوبض والاللامركزية

اللامركزية والتفويض لهما تأثير هام على العاملين حيث أنها تحفزهم على العمل. حين يشعر الموظف انه يساهم بفكره في نجاح المؤسسة فيكون اكثر رغبة في العمل اما عندما يشعر أنه مجرد جزء من ماكينة فإنه هذا لا يتناسب مع طموحات الإنسان. أحد أسباب المركزية وعدم إعطاء صلاحيات للمرؤوسين هو ضعف مستواهم ولكن هذا يمكن التغلب عليه بالتدريب خارج العمل وداخله وباعطاء صلاحيات بالتدريج وتصحيح الأخطاء. المركزية أيضا تؤدي إلى أن المدير يكون مشغولا بأمور بسيطة مما يجعله لا يجد وقتا لأداء عمله الأصلى وهو التفكير في المستقبل، تطوير العمل، الاستماع إلى العاملين، قياس الاداء، متابعة التطور في سياسات العمل في الشركات المنافسة
يبدو أن لدى كثير من المديرين في العالم العربي خوف شديد من تسرب المعلومات مما يجعله يلجأ إلى المركزية. هذا امر يحتاج إلى اتزان مثل مسألة التحكم والمرونة. على سبيل المثال تجد في بعض المؤسسات مدير الإنتاج لا يعرف تكلفة المنتج ولا ربحيته، إذن كيف يدير العملية الإنتاجية، كيف سيفاضل بين البدائل، كيف يحسن أدءه إذا كان غير مسموح له أن يقيسه. ربما البعض يتخيل ان المدير وظيفته تشغيل الأفراد. المدير عليه ان يدير جميع الموارد البشرية والمادية والمالية بما يحقق أعلى فائدة للمؤسسة. ثم إنه لابد من وجود قدر من الثقة في العاملين ثم وجود مساءلة عند الخطأ. لو تصفحت الشبكة الدولية ستجد أن الشركات العالمية تضع تكاليفها وهيكلها التنظيمي وأرباحها في مواقعها، فلماذا نتخوف من أن يعرف العاملين لدينا هذه الارقام؟ هل نحاف أن يعرفها المنافسون؟ أولا المنافس سيكون لديه القدرة على توقع تكلفة الخامات التي تستخدمها وسعر البيع وقد يستطيع أن يتوقع تكلفة الإنتاج. ثانيا يجب ان نوازن بين الخوف وبين الرغبة في الربحية.و إلا نكون كمن يقول لو أردنا ان نتجنب أن نصاب في حادث سيارة فعلينا الا نخرج من بيوتنا أبدا.
رئيس أسبق لشركة الخطوط الاسكندنافية– كارلزن- اقترح أن الهيكل التنظيمي لابد ان يرسم مقلوبا بحيث يكون رئيس الشركة بالأسفل والعاملين الذين يتعاملون مع الجمهر بالأعلى للدلالة على أن كل مستويات الهيكل وظيفتها مساندة الموظف الذي يتعامل مع العملاء على ان ينجح في عمله. وضح كارلزن أن التعليمات تحد من استغلال قدرات العامل بينما إتاحة المعلومات وإعطائه بعض حرية التصرف تُفجر طاقاته بما يخدم المؤسسة ويرضي طموحه. أعتقد ان نفس الفكر ينطبق على الشركات الصناعية، فوظيفة جميع العاملين هي مساندة العامل الذي يتعامل مع الآلة بشكل مباشر حتى يستطيع أن ينجح في ذلك. فالمدير عليه ان يوفر له ظروف عمل مناسبة ويمده بالآلات وبالمعلومات ويمنحه التدريب المناسب ويعطيه التحفيز ويتغلب على كل ما من شأنه تعطيل هذا العامل عن ادء عمله

أعتقد أن تطبيق النظام المصفوفي في العالم العربي يحتاج نظم وإدارة متميزتين للتعارض الذي يحدث نتيجة وجود اكثر من مدير لنفس الموظف
كثير من كتب الإدارة والاستشاريين قد يصورون لك أن هيكل تنظيمي معين هو الأفضل في العالم. بالطبع هذا كلام لامعنى له بناء على المميزات والعيوب والمحددات الاربعة كما ذكرت من قبل
النتائج هي الحكم. بغض النظر عن اسم الهيكل التنظيمي هل هو يحقق النتائج المطلوبة هل سرعة اتخاذ القرار مناسبة؟ هل العلاقات بين الإدارات والقطاعات جيدة؟ هل الخبرات تنتقل بين العاملين في نفس التخصص؟ هل تكلفتنا عالية؟ هل المديرين يعرفون إن كانت سياسة الشركة هي المركزية او اللامركزية؟ قد تكون الإجابة أن كل شيء لدينا اكثر من ممتاز من حيث الرقابة والمرونة والسرعة. إذن هل قارنت مؤسستك بالمؤسسات الأخرى؟ هل تحتاج أسبوع لتأخذ قرار وتحتاج الشركة المماثلة لساعة واحدة لاتخاذ نفس القرار؟ هل نحن تطور خدماتنا بنفس سرعة الشركات المنافسة…و هكذا

الهياكل التنظيميه

فككل شيء في الإدارة كل نظام له ما يميزه و له كذلك نقاط ضعف. فكيف نختار النظام المناسب؟ يتوقف ذلك على أربعة أشياءأساسية
أولاً: طبيعة المتغيرات المؤثرة على المنظمة Environment
ثانيا: الاستراتيجية Strategy
ثالثاً: حجم المؤسسة Size
رابعا: طبيعة العمل Technology
فمثلا إن كانت متغيرات السوق سريعة جدا فمعنى هذا أننا في حاجة إلى مرونة أكثر مما يحبذ الهيكل القطاعي. إن كانت طبيعة العمل بسيطة و مكررة فقد يكون الهيكل الوظائفي أفضل. إن كانت استراتيجية المؤسسة تركز على التميز و بالتالي تشجع الإبداع فتكون المرونة عامل أساسي و بالتالي يفضل الهيكل القطاعي. إذا كان حجم المؤسسة كبير فإنها تحتاج إلى قدر من الرسمية في التعامل و في نفس الوقت تحتاج إلى المرونة التي تمكنها من المنافسة مع الشركات الأصغر حجما. قد يحدث أن تتعارض هذه المحددات الأربعة و هذا يحتاج بعض الفكر لاختيار الهيكل المناسب. أما بالنسبة للهيكل المصفوفي فتظهر أهميته في الشركات الكبيرة التي تعمل في أكثر من منطقة في العالم أو تنتج العديد من المنتجات

بعض خصائص الهياكل التنظيمية
الهيكل الطويل و القصيرTall Structure and Flat Structure
هيكل تنظيمي طويل و هو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي طويل (من الناحية الرأسية) بمعنى أن عدد طبقات المديرين كثيرة. طول الهيكل يجعل عملية اتخاذ القرارات بطيئة
.هيكل تنظيمي قصير : و هو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي قصير (من الناحية الرأسية) بمعنى أن عدد طبقات المديرين قليلة. هذا الهيكل يعطي مسئوليات و تفويض أكثر للمديرين مما يزيد من سرعة اتخاذ القرارات. في الوقت نفسه فإن كل مدير يكون مسئولا عن عدد أكبر من المرؤوسين
المركزية و اللامركزيةCentralization and decentralization
المركزية تعني أن السلطات مركزة لدى جهة معينة في المؤسسة. بمعنى أن السلطات المخولة للعاملين قليلة و القرارات دائما تحتاج مديراً ذا مستوى رفيع لاعتمادها. مثال ذلك أن يكون سلطة اعتماد طلب شراء قيمته ضئيلة هي اختصاص رئيس الشركة. المركزية تجعل القرارات بطيئة و لكنها تجعل الرقابة أفضل. غالباً ما يوجد هذا النوع في الهيكل الوظائفي
اللامركزية تعني أن السلطات موزعة على جميع مستويات الهيكل التنظيمي. بمعنى أن كل طبقة من المديرين لديها صلاحيات كبيرة. مثال ذلك أن يكون كل مدير له ميزانية محددة و لكنه يتحكم فيها بما يراه مناسبا . اللامركزية تجعل القرارات سريعة و لكنها تجعل الرقابة أقل شدة. غالبا ما يوجد هذا النوع في الهيكل القطاعي
الرسميةFormalization
الرسمية تعني أن هناك قواعد دقيقة لكل عمل و الحرية المعطاة للعاملين قليلة. الرسمية تكون هامة في المؤسسات كبيرة الحجم حتى يمكن التحكم في المؤسسة و لكن هذا يجعل القرارات بطيئة و يقلل من القدرة على الإبداع

الهيكل الميكانيكي و الحيويMechanistic and Organic structures
الهيكل الميكانيكي (الآلي) هو هيكل قليل المرونة و لكن الرقابة فيه أكثر. هذا الهيكل يفضل في حالة استقرار المؤثرات الخارجية و في الأعمال التي تكرر بدون تغيير. يتسم الهيكل الميكانيكي بالرسمية والمركزية و طول الهرم الوظيفي
الهيكل الحيوي (العضوي) هو هيكل يتسم بالكثير من المرونة و اللامركزية و لكن ذلك بالطبع يقلل من الرقابة. هذا النوع يفضّل في حالة تغير المؤثرات الخارجية بسرعة ، وكذلك في حالة الشركات التي ترغب في أن تكون خدماتها أو منتجاتها متميزة. يتسم هذا الهيكل باللامركزية و اللارسمية و قصر الهرم الوظيفي

الهيكل المصفوفي Matrix Structure

الهيكل المصفوفي Matrix Structure

وفيه يتم تقسيم العاملين حسب الوظائف في هيكل وظائفي و كذلك يتم اختيار مسئول عن كل منتج بحيث يكون أيضا مديرا لعاملين في وظائف مختلفة. بالطبع في هذه الحالة قد يكون للموظف رئيسان. مثال: مصنع ينتج منتج أ و ب فيعين مسئول ذو مستوى عالى عن المنتج أ وآخر عن المنتج ب و هذا المسئول يتبعه عاملين من إدارات مختلفة و كل منهم له رئيس آخر في أدارته. عيب هذا النظام هو صعوبة تنظيم العمل بالنسبة للعاملين الذين يتبعون رئيسين ولكنه يتميز بجمع الكثير من مميزات كلا من التنظيم الوظائفي و القطاعي

الهيكل القطاعي Divisional Structure

الهيكل القطاعي Divisional Structure

وفية يتم تجميع العاملين المختصين بمنتج معين أو خدمة معينة في قطاع واحد. مثال: مصنع ينتج منتجين أو له مصنعين ا و ب يتم تقسيم الشركة إلى قطاعين أ و ب و كل قطاع يتبعه كل خدماته - تقريبا- من إنتاج و صيانة و مالي ومخازن….لاحظ أنه مع استخدام هذا النظام فإنه قد يتم أحيانا الإبقاء على بعض الإدارات مركزية مثل إدارة الموارد البشرية.

الهيكل الوظيفي Functional Structure

الهيكل الوظيفي Functional Structure

و فيه تتم تجميع كل تخصص وظيفي في إدارة واحدة فيكون هناك إدارة مالية واحدة و إدارة هندسية واحدة و إدارة مخازن واحدة و إدارة صيانة واحدة. يعيب هذا النظام قلة المرونة و سوء العلاقة بين التخصصات المختلفة و طول الهرم الوظيفي بمعنى أن مستويات الإدارة كثيرة. ميزة هذا النظام هو أنه اقتصادي لأننا لا نحتاج لأكثر من مخزن و أكثر من ورشة ….بل كل شيء مركزي. كذلك يستفيد كل موظف من خبرات زملائه في نفس التخصص لأنهم يعملون في نفس الإدارة أو القطاع

خطوط السلطه

تصميم الخرائط التنظيميه

● ـ إدارة الجودة الشاملة في التربية والتعليم .

● ـ إدارة الجودة الشاملة في التربية والتعليم . * ـ قال الله تعالى : ( الذي خلق الموت والحياة ليبلوكم أيكم أحسن عملا ) . سورة تبارك – الآية 2 .قال صلى الله عليه وسلم : ( إن الله يحب إذا عمل أحدكم عملاً أن يتقنه ) رواه البيهقي .يجمع كل من يتابع مسيرة النظم التعليمية على أن غالبية دول العالم لا تدخر جهداً من أجل رفع مستوى العملية التربوية والتعليمية انطلاقاً من أن الإنسان هو الاستثمار الأمثل, وأن بناءه لا يكون إلا بالتعليم الأجود.ومما يؤكد ذلك ما طرح في الندوة الأولى للتعليم العام في المملكة العربية السعودية بعنوان – ماذا يريد المجتمع من التربويين , وماذ يريد التربويون من المجتمع – بالرياض في الفترة من : 18 – 20 / 11 / 1423 هـ وما أفرزه البيان الختامي من التأكيد أولاً على : تبني مفهوم الجودة الشاملة , , والتأكيد على حسن إعداد واختيار وتاهيل المعلمين , ثم صياغة المناهج بصور تجعل الطالب محور عملية التعلم وتهتم ببناء شخصيته , وتوفير كافة التجهيزات اللازمة للتعليم , و تقاسم المسؤولية والمشاركة في اتخاذ القرار مما يؤدي إلى قوة الانتماء وتبنى القرارات بفاعلية , وكذلك ضرورة مواكبة تطويرالتعليم تطور جميع منظومات العمل في المجتمع السعودي والعالمي , وأهمية مراجعة الأنظمة والتعليمات وتقييمها , والتطوير الشامل والمستمر للنظم واللوائح التعليمية .* ـ ولعل من أهم التحديات العصرية التي تواجه النظام التعليمي بوجه عام : عدم اسهام مخرجات التعليم بفاعلية في تنمية المجتمع , وعدم الارتباط بين تخصصات التعليم ومتطلبات سوق العمل , وعدم مواءمة مخرجات التعليم مع متطلبات التنمية , وارتفاع تكلفة التعليم في ضوء معدلات التضخم وزيادة الهدر التربوي في المؤسسات التعليمية .ومن أهم التحديات التي تواجه المدارس بوجه خاص هو ما مدى قدرتها على إثبات تطور الكفاءات لدى الطلاب على الرغم من التفاوت الواضح في قدراتهم واستعداداتهم . ولمواجهة تلك التحديات كان لزاماً على القادة التربويين تبني البدائل التطويرية للإدارة التقليدية التي تهتم بكل جوانب العملية التربوية والتعليمية من المعلم والمتعلم وموضوع التعلم والأنشطة والتجهيزات ... الخ .وكان الخيار التطويري المناسب هو تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة ( ISO - 9003) في مجال التربية والتعليم والقائم على اختيار التميز والاتقان أساساً في كافة مراحل العمل . وبالتالي ضبط جودة التعليم وفق المواصفات القياسية للجودة الشاملة للتأكد من أن أبعاد العملية التعليمية من إدارة تربوية وتدريب المعلمين والإداريين وتطويري تربوي شامل ؛ كلها تتم وفق الخطط المعتمدة ووفق مواصفات قياس الجودة .ونظراً لما حققه هذا الأسلوب الإداري الحديث من مواكبة لتطلعات وخطط وبرامج التنمية العصرية كانت المناداة بتبنيه كخيار استراتيجي .ويجدر بنا في هذا المقام أن نورد بعض الإيضاحات المختصرة عن هذا الأسلوب الإداري الحديث والتي تدور حول الإفادة الاستفهامات التالية بتصرف في اللغة للدلالة التربوية : * ـ ما هو مفهوم إدارة الجودة الشاملة ؟* ـ ماذا يعني نظام إدارة الجودة الشاملة ؟* ـ ما هي متطلبات تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة ؟* ـ ما هي المهام الإدارية اللازمة لتطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة ؟* ـ ما هي السلوكيات المساعدة على تفعيل نظام إدارة الجودة الشاملة ؟* ـ ما هي أهداف إدارة الجودة الشاملة ؟* ـ لماذا نطبق نظام إدارة الجودة الشاملة في مجال التربية والتعليم ؟* ـ مالفرق بين إدارة الجودة الشاملة والإدارة التقليدية ؟* ـ ما هي خصائص الخدمة التربوية اللازمة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة ؟ * ـ المفهوم اللغوي :عرف ابن منظور في معجمه لسان العرب كلمة الجودة بأن أصلها ( جود ) والجيد نقيض الردىء , وأجاد أي أتى بالجيد من القول والفعل .* ـ مفهوم إدارة الجودة الشاملة :أداء العمل الصحيح بشكل صحيح من المرة الأولى , مع الاعتماد على تقييم المستفيد في معرفة تحسين الأداء . ( معهد الجودة الفيدرالي الأمريكي 1991م ) .أسلوب تعاوني لأداء عمل ما يعتمد على مواهب وقدرات كل من الإدار والعاملين بهدف التحسين المستمر في الجودة والإنتاجية وذلك من خلال فرق العمل . ( جابلو نسكي 1992م ) .وإدرة الجودة الشاملة في السياق التربوي تعني : عملية إدارة ترتكز على مجموعة من القيم تستمد طاقة حركتها من المعلومات التي تتمكن في إطارها من توظيف مواهب العاملين في المؤسسة التربوية واستثمار قدراتهم الفكرية في مختلف مستويات التنظيم على نحو إبداعي لتحقيق التحسن المستمر . ( درباس 1414هـ ) .* ـ معنى إدارة الجودة الشاملة :ـ ثورة إدارية جديدة .ـ وتطوير فكري شامل .ـ وثقافة تنظيمية جديدة .* ـ وبالتالي نظام إدارة الجودة الشاملة هو : ـ نمط إداري جديد .ـ يمثل مدخلاً لتطوير شامل لكافة مجالات ومراحل الأداء .ـ يشكل مسؤولية تضامنية للإدارة العليا وكافة الإدارات والأقسام وفرق العمل والأفراد .ـ يشمل كافة مراحل ومجالات العمل منذ التعامل مع المورد ( الطالب ) ومرواً بعمليات التشغيل ( عمليات التعليم والتعلم ) وحتى التعامل مع المستفيد النهائي ( الطالب وولي الأمر والمجتمع ) .ـ سعياً للوفاء بتوقعاته ( تحقيق الأهداف العامة للتعليم والخاصة للمدرسة ) .* ـ وهذا يتضمن :ـ السعي الدؤوب لتحقيق أعلى مستوى ممكن من الجودة للوصول إلى أكبر قدر من تحقيق الأهداف . ـ الحرص على استمرارية التحسين والتطوير وشموليته لكافة العمليات التربوية والتعليمية . العمل من اجل التميز واتخاذ التغذية الراجعة عاملاً في التخطيط الاستراتيجي . الاستناد إلى البيانات في اتخاذ القرار مما يستوجب تسجيل وتوثيق الأحداث وتحليلها أولاً بأول . ـ تفويض السلطة بدلاً من مركزيتها . ـ إشاعة مناخ التمتع بالملكية النفسية – المشاركة في حل المشكلات وتبني الحلول والمقترحات . * ـ أنواع الجودة : ـ الجودة كشىء نادر , كأتقان , وكملاءمة للفرص , وكقيمة مادية , وكتحويل .فالتربية ليست خدمة للطالب أو مجرد عملية تدريب على عمل ؛ لكنها عملية مستمرة لتحويل لشخصية الطلاب .. والتعليم من أجل القدرة يركز على القيم التربوية الموضوعه , والمهارات المعرفية والمعلومات التي بنحث عنها .. ويمكن الحكم على التعليم من خلال تحقق لما يأتي :ـ ـ إعطاء الطلاب الثقة والإحساس بمسؤولية نموهم المستمر .ـ ـ تكوين شخصية سليمة للطالب .ـ ـ إكساب الطلاب المعارف والمهارات .* ـ المهارات الإدارية الخمس المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة :ترتكز إدارة الجودة الشاملة على التزام عملي من المديرين بممارسة المهارات الإدارية لكي تنجح المؤسسة التعليمية في عملها وتحقق أهدافها , وتتمثل هذه المهارات في الآتي :1. تنمية العلاقات المبنية على المصارحة والثقة .2. بناء العمل عن طريق الفريق الواحد.3. إدارة المؤسسة التعليمية بالحقائق .4. تعزيز الإنجازات عن طريق التقدير والمكافآت .5. بناء المؤسسة التعليمية التي تتصف بالتطوير والتحسين المستمر للأداء .* ـ العوامل الرئيسة لتحقيق الريادة في إدارة الجودة الشاملة :1. التخطيط طويل الأجل بإحداث التطوير المستمر في كل العمليات والأنشطة .2. تبنّي مفهوم معيار الأخطاء صفر ( المعادلة الصفرية ) .3. التدريب الفعال لجميع العاملين في المنشأة أو المنظمة .4. الإهتمام بإدارة التحسين المستمر والذي يقوم على الأسلوب العلمي لحل المشكلات .5. تحقيق الترابط والتكامل بين جميع الإدارات والأقسام .6. بناء القرارات على أساس الحقائق والمعلومات الثابتة .* ـ السلوكيات الأساسية المساعدة على تفعيل نظام إدارة الجودة الشاملة :أولاً : البدء في :ـ فهم المؤسسة على أنها نظام مترابط من العلاقات .ـ التعلم من المشكلات .ـ تحسين مستوى الأداء .ـ التركيز على الوقاية من الأخطاء .ـ التركيز على ( المدخلات – العمليات – المخرجات ) .* ـ ثانياً : الاستزادة من :ـ الإنصات للعاملين .ـ التعليم والتدريب المستمر للعاملين .ـ الاتصالات في حميع الاتجاهات .ـ التفكير بأسلوب الأنظمة .ـ المتابعة بأسلوب المساندة .ـ البحث عن كل التحسينات .* ـ ثالثاً : الإقلال من :ـ التوجيه والرقابة .* ـ رابعاً : الاستمرار في : ـ تقييم الأداء .* ـ الإتجاهات الحديثة في إدارة الجودة الشاملة هي :1 - الجودة كما يراها المستفيد . 2- القيادة الواعية . 3- التحسين المستمر .وهي : 1- الإدارة بالحقائق . 2 - تفاعل العاملين . 3 - المساهمة في التطوير .وهي : 1- المسؤولية الجماعية . 2- روح الإنتماء . 3- الوقاية من الأخطاء .* ـ أهداف إدارة الجودة الشاملة :1. حدوث تغيير في جودة الأداء .2. تطوير أساليب العمل .3. الرفع من مهارات العاملين وقدراتهم .4. تحسين بيئة العمل .5. الحرص على بناء وتعزيز العلاقات الإنسانية .6. تقوية الولاء والانتماء للعمل والمؤسسة التعليمية .7. التشجيع على المشاركة في أنشطة وفعاليات المؤسسة التعليمية .8. تقليل إجراءات العمل الروتينية واختصارها من حيث الوقت والتكلفة . * ـ الفرق بين نظام الجودة الشاملة والإدارة التقليدية :ـ الإدارة التقليدية تقوم على الإدارة بالرقابة اللصيقة , بينما إدارة الجودة الشاملة تقوم على الإدارة بالالتزام الذاتي .ـ الإدارة التقليدية تقوم على التركيز على النتائج .. , بينما إدارة الجودة الشاملة تقوم على التركيز على أسلوب العمل أو العملية. ـ الإدارة التقليدية تقوم على اتخاذ القرار فردي .. , بينما إدارة الجودة الشاملة تقوم على اتخاذ القرار بالإجماع .ـ الإدارة التقليدية تقوم على العمل الفردي .. , بينما إدارة الجودة الشاملة تقوم على العمل الجماعي .ـ الإدارة التقليدية تقوم على طريقة مثلى وحيدة .. , بينما إدارة الجودة الشاملة تقوم على التحسين والتطوير المستمر .ـ الإدارة التقليدية تقوم على حفظ البيانات التاريخية .. , بينما إدارة الجودة الشاملة تقوم على الاهتمام بتسجيل النتائج وإجراء المقارنات .ـ الإدارة التقليدية تقوم على التنظيم الهرمي الرأسي الجامد .. , بينما إدارة الجودة الشاملة تقوم على التنظيم الأفقي المرن .ـ الإدارة التقليدية تقوم على إصدار الأوامر وإلقاء اللوم .. , بينما إدارة الجودة الشاملة تقوم على إزالة العوائق وغرس الثقة .* ـ مبررات تطبيق نظام الجودة الشاملة في التعليم :1. ارتباط الجودة بالإنتاجية .2. إتصاف نظام الجودة الشاملة بالشمولية في كافة المجالات .3. عالمية نظام الجودة , وأنه سمة من سمات العصر الحديث .4. مواكبة نظام الجودة مع التقويم الشامل للتعليم والتقويم المستمر للمدرسة بوزارة التربية والتعليم .5. عدم فاعلية بعض الأنظمة الإدارية القائمة في تحقيق الجودة المنشودة .6. تأكيد توصيات مجلس وزراء التربية والتعليم والمعارف في مجلس التعاون لدول الخليج العربي على إنشاء وحدة نظام الجودة الشاملة في التعليم بهذه الدول .* ـ متطلبات تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة في التعليم :1. دعم وتأييد الإدارة العليا لنظام إدارة الجودة الشاملة .2. تهيئة مناخ العمل والثقافة التنظيمية للمؤسسة التعليمية .3. قياس الأداء للجودة .4. الإدارة الفعالة للموارد البشرية بالمؤسسة التعليمية .5. التعليم والتدريب المستمر لكافة الأفراد .6. تبني الأنماط القيادية المناسبة لمدخل إدارة الجودة الشاملة .7. مشاركة جميع العاملين في الجهود المبذولة لتحسين مستوى الأداء .8. منح العاملين الثقة وتشجيعهم على أداء العمل المتميز وتقدير المبادرات الناجحة .9. تاسيس نظام معلومات دقيق لإدارة الجودة الشاملة .* ـ خصائص الخدمة التربوية التي تؤثر في مدى رضاء المستفيد ( الطالب – ولي الأمر والمجتمع ) . أولاً : الجودة الفنية - جودة الأداء الوظيفي :ـ مظهر مقدمي الخدمة ( المعلمين ) . ـ قيم واتجاهات مقدمي الخدمة . ـ أسلوب تعامل مقدم الخدمة ( سلوكيات الأداء مع الطلاب والعاملين ) . ـ التمكن من المهارات المعرفة و المهارة . ـ التكنولوجيا التعليمية التربوية . ثانياً : سهولة أداء الخدمة :ـ ساعات وفترات العمل ( توزيع الأعمال وفق القدرات والامكانات وتنسيق الجدول المدرسي ) .ـ التوزيع الجغرافي ( للطلاب والمعلمين ) . ـ ملاءمة موقع تقديم الخدمة . ـ التجهيزات ومدى حداثتها ومناسبتها . ثالثاً : الثقة : ـ القدرة على تقديم الخدمات في مواعيدها المتوقعة . ـ مدى وجود إرشادات واضحة محددة . ـ مدى دقة الأداء . ـ مدى إنعدام الأخطاء رابعاً : الاستجابة :ـ مدى الاهتمام بتلقي الاستفسارات والشكاوى . ـ مدى سرعة معالجتها . * ـ الخطوات الإجرائية في تطبيق إدارة الجودة الشاملة :ينصح أحد خبراء إدارة الجودة الشاملة الأمريكيين ( ديمنج ) المديرين من أجل تطبيق هذا النظام اتباع الآتي : ـ هيىء استمرارية التوجه نحو الجودة الشاملة . ـ لا تسمح بمستويات شاع قبولها للمدخلات المعيبة وللأداء المعيب أو المخل . ـ لاتسرف في استخدام الأهداف والمعاييرالكمية . ـ صمم برامج للتحسين المستمر في الجودة والتكاليف والخدمة والإنتاجية . ـ استخدم طرقاً إحصائية للتحسين المستمر في الجودة والإنتاجية . ـ صمم برنامجاً قوياً للتعليم والتدريب لجعل العاملين مواكبين للتطورات الجديدة في المواد وطرق الأداء والتكنولوجيا بشكل عام. ـ اهتم بالتدريب لتهيىء أقصى إفادة ممكنة من جهد كل العاملين في مختلف المستويات . ـ ركز في إشراك على المساعدة العاملين نحو أداء أفضل للعمل , وهيىء كل الأساليب والأدوات لتسهيل الأداء الجيد الذي يجعل العاملين فخورين بأدائهم . ـ قلل الخوف , وشجع الاتصال المتبادل في الاتجاهين , وأشع الاطمئنان والأمن الوظيفي بين العاملين . ـ أزل الحواجز بين الأقسام والإدارات وشجع حل المشكلات من خلال فرق العمل . ـ ذلل معوقات الاعتراف والاعتزاز بكفاءات العاملين , وهيىء لهم أن يتفاخروا بما أنجزوا من عمل جيد . ـ توقف عن الاعتماد على تقييم المنتج بعد إخراجه , بل اعتمد الجودة بدءاً من التصميم وحتى نهاية عمليات الإنتاج . * ـ ضبط الجودة الشاملة :هو نظام يحقق مستويات مرغوبة في المنتج ( نجاح الطالب ) عن طريق فحص عينات من تحليل النتائج .ويعني الإشراف على العمليات الإنتاجية لتحقيق إنتاج بأقل تكلفة بالجودة المطلوبة طبقاً للمعايير الموضوعه كنوعية الإنتاج , وتدفع إلى منح جودة الإنتاج ( المخرجات / الطلاب ) وهي المكافآت التي تمنح على أساس جودة إنتاجهم

الهياكل التنظيمية والمستويات الإدارية
أنواع وأشكال



إعداد: نزار علي الآغا


النسبية على حد اعتقادي هي المقياس الأكثر دقة لحقيقة النتائج المُقوننة, ولهذا سأحاول في هذا التقرير عرض أهم أفكار ونظريات الإدارة التي تهتم بشؤون المستويات الإدارية والهياكل التنظيمية في مؤسسات الأعمال, وذلك في إطار الصيرورة التاريخية التطورية لتلك الأفكار, التي امتلأت بها صفحات الإنترنت والمجلات والكتب, وغالباً ما كانت تلك الأفكار تركز على الأنماط الكلاسيكية التي أكل الزمان عليها وشرب, وتقديمها في إطار حديث تصل جذوره أحياناً إلى العصور القديمة قبل التاريخ, وذلك لأن الإدارة حركية ذهنية -كما أحب أن أسميها- بدأت مع وجود أول عائلة في العالم..




وتجدر الإشارة إلى أنه حتى في لحظة إعداد هذا التقرير يوجد هناك إنتاج أنماط إدارية جديدة آخذين بالحسبان تجارب الشركات الناجحة في إغناء هذه المساحة الإدارية المعرفية, وهنا يمكننا الإشارة إلى أن التنوع الهائل الذي ضرب الأشكال الإدارية, إنما يعود لتطور العملية الاتصالية وتنوعها, وهذا قد أعطى أشكالاً إدارية جديدة بكل معنى الكلمة, وهذا ما لا يمكنك أن تجده صراحة في المراجع المختصة, ومن خلال خبرتي المتواضعة في إدارة التسويق والمبيعات في إحدى المؤسسات الكبرى في المنطقة, والمعنية بتقديم خدمات الأمن والحراسة, أتيح لي التعرف إلى ذلك الواقع المتغير الذي يناقض ما درسناه في الجامعة وفي الدراسات والأبحاث التقليدية المختلفة..



مستويات الإدارة
أحب أن أعبر عن الإدارة بأنها "الحركية الذهنية التي تقود المنظمة نحو تحقيق أهدافها" باستخدام الوظائف الأربعة "أو الأسلحة الأربعة" على حد تعبيري (P.O.L.C)
- Planning التخطيط.
- Organizing التنظيم.
- Leading القيادة.
- Controlling الرقابة.
وذلك في إطار بحوث العمليات لإحراز أفضل النتائج المطلوبة في أقصر وقت وأقل جهد وأقل تكاليف ممكنة.. لذا كان من البديهي وجود أكثر من مستوى إداري في أي منظمة أو مؤسسة أو شركة توافق طبيعة أهدافها وحجمها وبيئتها واستراتيجياتها.. وبشكل عام يمكننا تمييز ثلاثة مستويات إدارية كما يلي:



1. مستوى القمة في الإدارة أو الإدارة العليا
(Top-level management /Senior management)
ويأتي هذا المستوى في قمة الهرم الوظيفي أو التسلسل الإداري في أي مؤسسة ويضمّ المديرين الأكثر سلطة, فهم المسؤولون عن تحديد الأهداف والتخطيط لتحقيقها واتخاذ القرارات الكلية المرتبطة بالمؤسسة, وهم المسؤولون عن أداء المؤسسة كلها, ويطلق على المديرين في هذا المستوى اسم فريق الإدارة العليا. والمناصب التي تقع ضمن هذا المستوى هي:
- الرئيس/ President
- نائب الرئيس/ Vice President
- الرئيس التنفيذي/ CEO Chief Executive Officer
- الرئيس المالي/ CFO Chief Financial Officer
- رئيس العمليات/ COO Chief Operational Officer
- رئيس المعلومات/ CIO Chief Information Officer
- رئيس مجلس الإدارة/ Chairperson of the board



2. مستوى الإدارة الوسطى
(Middle-level management)
التي تلي مستوى الإدارة العليا في الهرم الوظيفي أو التسلسل الإداري في أي مؤسسة, ويضمّ المديرين المسؤولين عن نقل أهداف المؤسسة من الإدارة العليا باتجاه التحقيق من خلال مديري الخط الأمامي, ويقدمون اقتراحاتهم وتصوراتهم حول المؤسسة إلى الإدارة العليا, ويضمّ هذا المستوى:
- المدير العام/ GM. General Manager
- مدير المصنع/ Plant Manager
- المدير الإقليمي/ Regional Manager
- المدير القطاعي/ Divisional Manager



3. مستوى الإدارة الأول أو مديرو الخط الأول
أو كما يطلق على مديريه المشرفين (First-level management/ First-Line Managers/ Supervisors)
وهم المسؤولون يوماً بيوم عن سلامة سير العملية الإنتاجية والعمال المنتجين الحقيقيين للسلعة, أو الذين يقدمون الخدمة المعتمدة في المؤسسة, وهم المنفذون العمليون لأهداف المؤسسة لعلاقتهم المباشرة والمستمرة بالعملية الإنتاجية, ويضمّ هذا المستوى:
- مدير المكتب/ Office Manager
- مدير القسم/ Department Manager
- مدير المخزن/ Store Manager
- قائد العمال/ Crew Leader
- مشرف الوردية/ Shift Supervisor



ومن المفيد ذكر حركة العلاقات بين تلك المستويات الإدارية والمهام الموكلة لكل منها, حيث نجد ارتفاع مستوى التخطيط والتنظيم والرقابة كلما اتجهنا نحو الأعلى في الهرم الوظيفي, حيث تتمتع الإدارة العليا بأعلى درجة منها, والعكس صحيح, حيث تنخفض درجتها نحو أسفل قاع الهرم, أما في القيادة فالأمر معكوس, حيث يحظى مديرو الخط الأول بأعلى درجة من القيادة.
وطبيعة العلاقات بين تلك المستويات (الاتصال الإداري) وطبيعة الهرم الوظيفي هذا ما يدخلنا غمارَ الهياكل التنظيمية في منظمات الأعمال.



الهياكل التنظيمية
يمثل الهيكل التنظيمي للمؤسسة شكل ونطاق حركة العلاقات القائمة بين المستويات الإدارية, ويعدّ الشكل الهرمي (التقليدي) أكثر تلك الأشكال شهرة وانتشاراً وأقدمها, وذلك لأنه انطلق من صلب التنظيم العسكري منذ القديم, ومنه انبثقت الأشكال الأخرى نتيجة تميز وتنوع وتطور العملية الاتصالية بين مستوياته, ويضمّ الهيكل الهرمي في قمته الإدارة العليا, بينما تأتي إدارة الخط الأول في قاعدة الهرم, وتنحصر الإدارة الوسطى بينهما.
الهيكل الهرمي ضيق القاعدة (الرأسي)
يتميز هذا الشكل بزيادة في عدد طبقات الإدارة الوسطى, لذا يتميز بطول الهرم.
الهيكل الهرمي واسع القاعدة (الأفقي)
يتميز هذا الشكل بقلة عدد طبقات الإدارة الوسطى وهذا يجعل الهرم قصيراً.
الهيكل الهرمي المقلوب
أول من طرح هذا الشكل التنظيمي هو (كارلزن) الذي كان يشغل منصب رئيس شركة الخطوط الجوية الإسكندنافية, وقال بأهمية القاعدة في الهرم الوظيفي على القمة، وذلك لأنها على تماس مباشر بالعملاء, لذا يجب أن يكون الهرم الوظيفي مقلوباً من حيث الأهمية في نجاح المؤسسة في أداء عملها وتحقيق أهدافها.
الهيكل الوظيفي
هو من الأشكال التقليدية التي يتم توزيع الإدارات فيه حسب الاختصاص (إدارة مالية, موارد بشرية, تسويق..).. ويتصف هذا الشكل بقلة المرونة وسوء العلاقة بين التخصصات المختلفة لطول الهرم الوظيفي, بمعنى أن مستويات الإدارة كثيرة إلا أنه هيكل اقتصادي لأن كل شيء فيه مركزي.
الهيكل القطاعي
يتم توزيع الإدارات فيه حسب المنتج أو حسب الموقع الجغرافي, فيكون هناك إدارات مخصصة للمنتج X مثلاً منفصلة عن إدارات المنتج Y وكلها تتبع لنفس المؤسسة, أو إدارات مخصصة لفرع الشركة في سورية مثلاً, منفصلة عن إدارات فرعها في الإمارات.. وقد توجد بعض الإدارات المركزية للمؤسسة مثل الموارد البشرية..
الهيكل المصفوفي
يستخدم هذا الهيكل التنظيمي في المؤسسات الكبرى, وهو نموذج مطور عن الهيكل الوظيفي والقطاعي, حيث يتم تقسيم الإدارات حسب التخصص الوظيفي, ويتم تعيين مدير عالي الكفاءة يكون مسؤولاً عن منتج معين, وهكذا يصبح للعمال أكثر من مدير مسؤول (مدير المنتج بالإضافة إلى مديري الإدارات الوظيفية من مالية وتسويق.. وغيرها).
الهيكل الميكانيكي
يتميز هذا الشكل بطول الهرم الوظيفي ودرجة كبيرة من الرسمية والمركزية, وهذا يقلص المرونة ويرفع مستوى الرقابة فيه, لذا تسعى الشركات إلى اعتماد هذا الشكل في حالات الاستقرار وثبات البيئة المحيطة.
الهيكل الحيوي
يتميز هذا الشكل بقصر الهرم الوظيفي على عكس الهيكل الميكانيكي, وهذا بالضرورة يجعل الهيكل عالي المرونة, بالمقابل يقل مستوى الرقابة فيه, ويتمتع بدرجة كبيرة من اللا مركزية واللا رسمية, لذا يعدّ هذا النموذج مناسباً جداً في حالة الشركات المتطورة التي تنتج سلعاً وخدمات متميزة في ظل ظروف بيئة محيطة متغيرة.
الهيكل الشبكي
هو من الأشكال العصرية ويضمّ عدداً هائلاً من العلاقات الاتصالية بين الإدارات والمنظمات بغية تنفيذ الأهداف العامة المطلوبة, وقد يأخذ شكل الشبكة عدة أشكال: النجمة, الدائرة.. وذلك حسب طريق الاتصال.
المنظمة الافتراضية
يتميز هذا الشكل التنظيمي بتفاعل أعضاء منظمة الأعمال بعضهم مع بعض عن طريق وسائل الاتصال البعدية دون أن يلقى بعضهم بعضاً، وذلك لتحقيق الأهداف المطلوبة, وهو من الأشكال الحديثة جداً.
فرق العمل الذاتية الإدارة
يضمّ هذا الشكل فريق عمل لا يتجاوز عددُ أفراده 15 من ذوي المؤهلات العالية, يعملون في شروط عالية من توافر المصادر والمعلومات والصلاحيات لإنجاز مهمة أو إنتاج سلعة أو تقديم خدمة متميزة, وتتم إدارة هذا الفريق ذاتياً من قلب المجموع كروح واحدة دون وجود قائد للفريق.
منظمات التعلم
يتميز هذا الشكل بمنح المديرين حرية كبرى لحركة العمال في تطبيق المفاهيم والمعلومات الجديدة والاستفادة من التجارب, وذلك في حال كانت البيئة المحيطة بالمؤسسة متغيرة باستمرار، وهذا يتطلب في المقابل تغيراً موازياً في المعلومات والبيانات والخبرات القادرة على مواجهة ذلك التغيير, وهذا ما يسمى التغذية الراجعة للمؤسسة التي يجب أن تتغير بالتوازي مع البيئة.
هيكل الدونات (الدائري)/ الإدارة بالفوضى/ نموذج شركة إنتل
من خلال العرض السابق لأشكال الهياكل الوظيفية نجد أنها قائمة على أساس نظرية الهرم على اختلافها وتميزها, فبالرغم من كل التطورات والتغيرات والتنوعات فيها إلا أنها تتبع حركة الهرم في جوهرها, ولكن هذه ليست قاعدة ثابتة في الإدارة, فمن خلال النظر إلى نموذج الإدارة بالفوضى التي تقوم عليه شركة إنتل إحدى أهم شركات البرمجيات في العالم, نجد أن القاعدة هنا تختلف تماماً, فلا وجود لأي هرم في بنائها الوظيفي, حيث يأخذ الهيكل الوظيفي هنا شكل فطيرة الدونات الدائرية حيث يأخذ جميع الموظفين في الشركة مواقعهم بالتساوي على محيط الدائرة، وتربطهم شبكة مفتوحة من العلاقات والاتصالات على درجة كبيرة من اللا رسمية واللا مركزية..
وهذا ما أعطى الشركة تميزها بالقدرة التنافسية العالية والاحتكارات الكبيرة لأهم الإبداعات الرقمية التي غدت الأشهر عالمياً, وذلك لأن هذا النموذج فتح الباب على مصراعيه أمام اقتراحات الموظفين وتجاربهم والمنافسة فيما بينهم التي تصب في النهاية في مركز الدائرة وهي مصلحة الشركة التي هي مصلحة الجميع في الوقت ذاته..

الهرم التربوي

هرميه التخطيط الاستراتيجي لتطوير التربيه والتعليم

البيروقراطية المصريه

يبقى اقتراح

الحكومه الالكترونية

التنظيم الشبكي

سيادة التنظيم الراسي في مصر

البيروقراطية والبنوك

الخريطة التنظيميه ومهمات المسئول

الخريطة التنظيمية
وهي عبارة عن صورة أو مخطط لهيكل التنظيم (المنظمة) والذي يبين الوحدات التنظيمية والأعمال الموجودة فيها وخطوط السلطة والمسؤولية التي تربط بين أجزاء التنظيم (المنظمة) وأهم فوائد هذه الخريطة:
1- تحديد إطار التنظيم ووحداته التنظيمية والأعمال.
2- توضيح كيفية تقسيم العمل بين الأعضاء (الواجبات).
3- توضيح خطوط الاتصالات (السلطة والمسؤولية).
4- توضيح العلاقات بين الأطر (الحقوق).
5- توضيح عدد المستويات التنظيمية.
6- بيان اللجان والقيادات سلطاتها وعلاقاتها بالمرؤوسين.
وغالبا ما نستخدم في رسم الخريطة الشكل الانسيابي الرأسي بمعنى أن المستوى القيادي الأول يكون في الأعلى وتنبثق عنه السلطات والمسؤوليات، ومن الممكن إن تأخذ الشكل الأفقي أو الشكل الرأسي من أسفل إلى أعلى أو الشكل الدائري.
ويوضح النظام الأساسي لحركة (فتح) الحقوق والواجبات للأعضاء ومهمات المسؤولين في الأطر القيادية (منطقة، إقليم) ومهمات عمل كل إطار وصولا للجنة المركزية لحركة فتح.
تقسيم المهمات (أعمال التنظيم):

إن تقسيم النشاطات أو الواجبات في الإطار التنظيمي تخضع في تحديدها لأربعة خطوات كالتالي:
1) وضع الأهداف
2) تحديد النشاطات الضرورية لتحقيق الأهداف
3) الأعمال (المهمات) المتضمنة لهذه النشاطات
4) تحديد المسؤولين عن تنفيذ هذه النشاطات.
ويستدعي ليأخذ هذا الأسلوب حقه في التطبيق إن يخضع للتالي:
1- تجنب التداخل في المسؤولية: وهو ما يحدث عندما يكون اثنان أو أكثر مسؤولين عن إنجاز نفس النشاط أو التكليف.
2- تجنب النقص في المسؤولية: وهو ما يحدث عندما لا تكون أعمال معينة مشمولة ضمن حدود مسؤولية أي شخص.
3- تجنب خلق نشاطات وأعمال لا تؤدي إلى الإسهام في تحقيق أهداف التنظيم.
الشخص المسؤول
إن الكادر في التنظيم هو شخص" له سمات مختلفة في كل منظمة" مسؤول " عن وأمام" بما يعني انه (يقوم بالواجبات أو المهمات أو النشاطات المخصصة له، ويلتزم بإنجازها) ولكي يستطيع المسؤول إن يضمن قبولا اكبر والتزاما أوسع بالقرارات فان عليه إن يتبع الإجراءات التالية:
1. استخدام القنوات الرسمية المعروفة.
2. تحديد قناة الاتصال الرسمية بوضوح لكل عضو.
3. أن يكون الاتصال بين المسؤول والأعضاء مباشرا.
4. توصيل القرارات عبر التسلسل.
5. أن يكون كل مسؤول متمرسا في الاتصالات مع الآخرين.
6. أن يكون القرار قد وصل للشخص المعني كما هو.
ولقبول سلطة إصدار الأمر من القيادة للمستويات التنظيمية المختلفة يقول المفكر (برنارد) (2) إن ذلك يتحقق في الحالات التالية:
1. إذا استطاع الفرد أن يفهم الأمر الصادر إليه.
2. إذا اعتقد الفرد أن الأمر منسجم مع أهداف التنظيم.
3. إذا ارتأى الفرد أن الأمر منسجم مع اهتماماته الشخصية.
4. إذا كان الفرد قادرا ذهنيا وجسديا على إطاعة الأمر والاستجابة إليه.
إن المسؤولية التنظيمية والتي تعني (الالتزام بتنفيذ وتحقيق المهام على الوجه المستهدف) هي أحد مهمات العمل في أطر التنظيم بدء من الإطار الأعلى ومكتب التعبئة والتنظيم، فلجان الأقاليم ولجان المناطق، والمسئول التنظيمي من الناحية الإدارية هو المدير في المستوى الأول في نطاقه وهو حلقة الوصل بين القيادة أو الإطار الأعلى وبين القاعدة، لذلك فهو على اتصال بفئات ثلاث هي:
1- الأعضاء ضمن مسؤوليته أو تحت إشرافه ويتوقعون منه الإنصاف والتفهم.
2- الزملاء في نفس الإطار أو اللجنة ويتوقعون منه التعاون والاتصالات (3) .
3- مسؤوليه (قيادته أو رؤسائه) ويتوقعون منه تحقيق أفضل النتائج بأقصى جهد واقل التكاليف وأقصر مدة. ولمقابلة هذه التوقعات فإنه لا بد للكادر في موقع المسؤول التنظيمي من:
1- التحلي بالإيمان والقناعة والالتزام بغايات وفكر وأهداف التنظيم ونظامه الأساسي.
2- الإلمام بالمبادئ الأساسية للتنظيم.
3- القيام بواجباته نحو نفسه ونحو الجماهير ونحو التنظيم والذي يقتضي منه الفهم الواعي للسلوك الإنساني ودوافعه وحوافزه.
4- الإلمام الكامل بأهداف وواجبات واختصاصات مهمته أو عمله أو تكليفه.
والكادر القائد، المسؤول باعتباره إنسان يرى د.احمد صقر عاشور انه يجب إن يتميز بعدد من الخصائص السلوكية كما يلي:
1- المبادرة والابتكار والمثابرة والطموح.
2- التفاعل الاجتماعي: بالنشاط والايجابية بأكثر من الوعي وبدرجة اكبر من الذكاء.
3- العلاقات (الاتصالات): بأن يضبط الاتصالات بين الأعضاء ويحرس التماسك.
4- التمثيل الخارجي للجماعة: بأن يكون كسفير للتنظيم لدى الأطر الأخرى.
5- التكامل: بتخفيف حدة التوتر وجمع شمل الجماعة.
6- التخطيط والنظام والعدل.
7- الإعلام: بإطلاع القائد لجماعته على حقائق الأمور.
8- التقبل والاعتراف المتبادل بين القائد والعناصر: بالعلاقات المعززة ومراعاة مشاعرالآخرين.
9- التوافق: بالرزانة وتقبل الآراء المخالفة والنقد كمن يعمل داخل كأس من الزجاج.
10- الشعور بالمسؤولية لأنه كلما ارتفع المستوى التنظيمي صعب احتساب أو قياس المسؤولية، لذلك فالقيم الخلقية حاسمة وضرورية وخاصة في الأطر العليا.

الهيكل التنظيمي

الهيكل التنظيمي ومهمات المسؤول التنظيمي2
عوامل اختيار الهيكل التنظيمي:
يتحكم في اختيار الهيكل التنظيمي عدد من العوامل التي حددت لحركة (فتح) طبيعة اختيارها للهيكل التنظيمي الهرمي (بحسب المنطقة الجغرافية) كالتالي:
1- الاستراتيجية
لقد بنيت استراتيجية حركة (فتح) على مفهوم التحرر الوطني والحرب الشعبية طويلة الأمد لذلك كان دور التوجيه والتعبئة والتربية التنظيمية والمركزية الديمقراطية دورا أساسيا ، وعبّر الهيكل عن ذلك بصغر عدد أعضاء الخلايا وتعددها، وقصر الممارسة الانتخابية على الأطر العليا التي مرت بتجارب معمقة وعمليات إعداد تنظيمي مسبق.
2- الأعضاء
أخذت الحركة بعين الاعتبار أن تكون حركة الطلائع الثورية المنظمة والتي تمثل رأس الحربة للجمهور ورفضت أن تكون بذلك تنظيم الصفوة والنخبة فاتجهت للجماهير وحاولت المزج بين طليعيتها وجماهيريتها فعبر الهيكل التنظيمي عن ذلك باتساع القاعدة.
3- المركزية الديمقراطية
مثلت المركزية الديمقراطية أسلوب حياة التنظيم وطريقة الاتصالات المقررة بين أعضاء التنظيم وبينهم وبين القيادة ( وإن كان التنظيم في الوطن ينزع نحو ديمقراطية واسعة طبقها من خلال المؤتمرات).
4- حجم التنظيم (المنظمة).
5- البيئة الخارجية.
ويمكن التمييز في هذا الجانب بين ثلاثة أنواع من البيئة، لأنه عند فحص تأثير البيئة على الهيكل التنظيمي للتنظيم (المنظمة) فهناك.
· البيئة المستقرة.
· البيئة المتغيرة.
· البيئة المضطربة.
ولأننا في حركة (فتح) نعيش في بيئة متغيرة أو مضطربة فان تعقيد الهيكل التنظيمي يزداد، وكلما زاد تغير عوامل البيئة الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والثقافية كلما زاد تعقد الهيكل التنظيمي وزادت الإشكالات و التدخلات وكما هو حاصل بالفعل في عملية الانتخابات للأقاليم في الوطن وفي نشوء منظمات على هامش الهيكل التنظيمي المنصوص عليه في النظام الأساسي لحركة (فتح).
أنواع الهياكل التنظيمية :
1- الهيكل التنظيمي الرأسي (الهرمي) : وهو المتبع في التنظيمات عامة، ومنها السياسية وفي حركة (فتح) حيث ترتبط خطوط الاتصال والسلطة معا بشكل واضح يدل على سلطة المستوى الأعلى في إصدار الأوامر والتعليمات للمستوى الذي يليه. وكان أول استخدام لهذا النظام الهرمي وبشكل مركزي صارم هو التطبيق العسكري.
- يتميز هذا الهيكل ببساطته ووضوحه وسهولة فهمه، فكل مرءوس (عضو) يعرف من هو رئيسه (مسؤوله) ومدى سلطاته ومسؤولياته . وفي هذا الإطار تتخذ القرارات بسرعة وحسم وان كان هناك سلسلة طويلة تمنع سهولة وصول المعلومات والقرارات، ويناسب هذا الهيكل التنظيمات التعبوية والحزبية غير التخصصية.
- ونظرا لان للمسؤولين في مثل هذا الهيكل سلطات واسعة فان المسؤول (القائد) يتوجب عليه إن يكون ذو علم وثقافة وسعة إطلاع تمكنه من القدرة على تفهم مختلف الأمور الإدارية لتتناسب مع سلطاته الواسعة.
2- الهيكل ا لتنظيمي الاستشاري: والذي يضم إلى جانب الهياكل الرسمية (الهرمية) لجانا استشارية. ولكن عيوب مثل هذا النظام تتمثل بالصراع الذي سرعان ما ينشأ بين المستشارين والتنفيذيين من جهة، وبين بعض القيادات (المسؤولين في أطرهم) والاستشاريين من ذوي القدرات الفعالة في تطوير العمل.
3- الهيكل التنظيمي الشرائحي: بحسب ما هو متبع في منظمات الأحزاب الاشتراكية المرتبطة بقيادة الحزب (منظمة الطلبة، منظمة الشبيبة، منظمة نقابات العمال، منظمة المرأة...). والذي يتيح مساحة أوسع من الحرية والاتصالات المفتوحة بين الأعضاء التي قد تصل إلى حد التسيب وعدم الانضباط. إلا إن استثمار مثل هذا الهيكل بشكل جيد قد يساعد على تنمية روح التعاون بين الأعضاء لتشاركهم في المعلومات واتخاذ القرارات.
4- الهيكل التنظيمي الجغرافي : وفي حركة (فتح) تم الجمع بين التسلسل الهرمي والمنطقة الجغرافية وعدد المنتسبين للحركة ليصار إلى إطلاق اسم الوحدة (خلية، حلقة، جناح، شعبة، منطقة، إقليم).
وهناك هياكل تنظيمية أو أشكال اتصالات أخرى لن نبحثها هنا منها (الاتصال الأفقي) والاتصال عبر شبكة (النجمة) أو شبكة (الدولاب).(1)

مبادئ التنظيم

مبادئ التنظيم :-أولاً : مبدأ وحدة الهدف :الهدف الذي تسعى المنظمات إلى تحقيق هو المبرر لوجود التنظيم حيث يتم ترجمة تلك الأهداف في أشكال تنظيمية متعددة لتتولى عملية تحقيقها .ثانيًا : مبدأ التخصص :والمناداة باستخدام هذا المبدأ تعود بفوائد عديدية على الفرد والتنظيم، ومن أهمها :1 ـ تحقيق أكبر استفادة ممكنة من قدرات الفرد العقلية والفكرية .2 ـ يساعد التخصص على إيجاد نوع من البساطة والسهولة في العمل .3 ـ يساعد على إيجاد نوع من الانسجام في أداء الأعمال بعيدًا عن التنافس والاحتكاك والتعارض .4 ـ يساعد على توفير الوقت والجهد .إلا أن التخصص قد يؤدي إلى نتائج سلبية منها :-1 ـ إحداث حالة من الملل والسأم في العمل .2 ـ تجزئة العمل إلى أجزاء صغيرة يجعل عملية التنسيق بين الأعمال نفسها غاية من العصوبة .3 ـ التأثير على طموحات مواهب الأفراد أثناء أدائهم للأعمال حيث يصبحون رهينة للعمل المتخصص الذي يقومون به .ثالثًا : مبدأ وحدة الأمر [القيادة] : والمناداة بضروروة اتباع وحدة القيادة في النظيم أمر ضروري وأساس يجب الاهتمام به وعدم إهماله؛ لأنه يحدد المسؤولية، ويضمن وحدة التسنيق والتوجيه .رابعًا : مبدأ نطاق الإشراف :يعبر نطاق الإشراف [نطاق التمكن] عن عدد المرؤوسين الذين يمكن لرئيس واحد أن يشرف عليهم .والإنسان مهما أوتي من قوة في التفكير والإبداع فإنه يجد نفسه محاطًا بمجموعة من الإجراءات والقيود التي قد لا تمكنه من ممارسة الإشراف الفعّال على عدد أكثر مما لديه من طاقات، وبالتالي يفقد الإشراف جدواه وفعاليته .[4 ـ 8] في أعلى المستويات .[8 ـ 15] في المستويات الأقل .وهذه النظرية مبنية على النظرية، وهي أن العامل لا يريد أن يعمل ـ ويمكن لهذا النطاق أن يتغير حسب عوامل كثيرة، حسب النظرية الحديثة .

خامسًا : مبدأ تكافؤ السلطة والمسؤولية :فالسلطة هي عبارة عن الحق الرسمي الذي يمنح للرئيس لاستخدامه في إعطاء الوامر، وتوجيه المرؤوسين لإنجاز الأعمال، وكذلك اتخاذ القرارات ذات العلاقة بالعمل الذي يقوم به .أما المسؤولية هفي إلزام من صدرت إليه الأوامر بالقيام بتنفيذ العمل الموكل إليه على أحسن وجه .ويجب أن يتوافر قدر من التناسب بين السلطة والمسؤولية حتى نضمن تحقيق العمال بدرجة من الفاعلية والكفاءة .وتنقسم السلطة إلى عدة تقسميات :1 ـ السلطة التنفيذية : وهي صلاحية اتخاذ القررات وإعطاء الأوامر لمجموعة من المرؤوسين .2 ـ السلطة الوظيفية : تمنح صاحبها حق إصدار الأوامر والتعليمات إلى العاملين بالإدارات الأخرى من واقع حاجة هذه الإدارات إلى الخدمات التي تقدمها إدارته .3 ـ السلطة الاستشارية : تمارس السلطة الاستشارية أعمالها داخل الجهاز الإداري على أساس توجيهات من النصح والإرشاد، فأصحاب السلطة الاستشارية لا يملكون حق إصدار الأوامر والتعليمات إلى الإدارات الأخرى. وإنما يقدمون مجموعة من النصائح والإرشادات إلى الإدارة العليا بخصوص بعض القضايا والأمور ذات العلاقة بالعمل .سادسًا : تفويض السلطة :وتعني قيام الرئيس بتفويض جزء من سلطاته إلى شخص آخر في المستوى الأدنى منه في الهرم الإداري، ويصبح هذا الشخص مسؤولاً أمام من فوض إليه السلطات عن نتائج العمال التي يقوم بها .ويُلاحظ أن اسلطات تفوض، أما المسؤوليات التفوض، كما أن التفويض هنا لا يعني التخلي عن جميع السلطات الممنوحة للرئيس بل يظل محتفظًا بجزء من هذه السلطات كما يجوز له في أي وقت أن يسترد السلطة التي فوضها للشخص الآخر، وذلك في حالة إساءة استعمالها من قبل من فوضت إليه أو عدم قدرته على القيام بأعباء تلك السلطات .مزايا التفويض :1 ـ يخفف من أعباء الرئيس، فيتفرغ للأعمال ذات الطابع القيادي .2 ـ أن التفويض يعتبر فرصة الإعداد للمرؤوسين إلى المناصب القيادية العليا .3 ـ يساعد التفويض على تشجيع المرؤوسين ورفع روحهم المعنوية .4 ـ يساعد التفويض على خلق مبدأ المشاركة في اتخاذ القرارات .بعض الاعتبارات المهمة في التفويض :1 ـ يجب على الرئيس أن يحسن اختيار المفوض إليه .2 ـ يجب التأكد من توافر الوقت الكافي لدى المفوض إليه ليمارس أعباءه الأصلية إلى جانب العباء المفوضة إليه .3 ـ ضرورة متابعة الرئيس لنتائج التفويض .بعض الأمور حتى يكون التفويض فعّالاً :1 ـ عدم المساس بمبادئ التنظيم وعناصره .2 ـ المحافظة على خطوط الاتصال مفتوحة بين الرئيس والمرؤوس .3 ـ أن يتم التفويض في إطار الخطط والسياسات المرسومة .عدم جواز التفويض في الأمور التالية :أ ـ القرارات التشريعة داخل وخارج التنظيم .ب ـ الأمور المتعلقة بتوزيع العمل داخل التنظيم .جـ ـ الأمور المتعلقة برسم السياسة العامة واقتراحات تعديلها .د ـ التعيين في الوظائف العليا .هـ ـ المسائل المالية وأمور الميزانية في حدود معينة، فلا يجوز التفويض في كامل الأمور المالية .سابعًا : المركزية واللامركزية :يوجد في العملية الإدارية أسلوبان من أساليب الإدارة يحددان درجة تفويض السلطة الممنوحة للمرؤوس في الهيكل التنظيم، فهناك المركزية الإدارية، ويُقصد بها تجميع صلاحيات اتخاذ القرارات في يد شخص واحد في التنظيم بحيث يصبح هو المتصرف في جميع الأمور .وهناك اللامركزية وهي انتشار صلاحية اتخاذ القرارات في اكثر من جهة أو إدارة أو شخص .ويُقصد بصلاحية اتخاذ القرارات، ممارسة الوظائف الرئيسة للإدارة من تخطيط وتنظيم وقيادة ورقابة، ولا يوجد في الواقع العمل يمركزية إدارية مطلقة أولا مركزية إدارية مطلقة بل هناك درجات مختلفة من المركزية أو اللا مركزية .وتزداد الحاجة إلى اللا مركزية كلما تعددت خدمات التنظيم وانتشرت الوحدات والفروع والأقسام الإدارية التابعة للجهاز الإداري في أجزاء البلاد كافة بحيث يصعب إدارة جميع الأعمال من المركز الرئيسي .ولقد أثبتت التجارب أن نجاح التنظيم يكمن في اتباع المبادئ السليمة، وأن فشله ينجح عن عدم وضوح الأهداف وغموض الاختصاصات، وعدم تكافؤ السلطة مع اgمسؤولية وسوء تحديد العدد المناسب من المرؤوسين الذي يتم الإشراف عليه، وعدم تفويض السلطة بالشكل المناسب، وإغفال العوامل الفنية والإنسانية التي تؤثر في اختيار الدرجة الملائمة من المركزية واللا مركزية.
__________________

جلسة من منتدى الأعمال الحكومية الإلكترونية الثالث الذي نظمته جمعية الحاسبات السعودية

جلسة من منتدى الأعمال الحكومية الإلكترونية الثالث الذي نظمته جمعية الحاسبات السعوديةالأثر الاقتصادي لتطبيق الأعمال الحكومية الإلكترونية
* عرض - أحمد اليحيى: شهد منتدى الأعمال الحكومية الإلكترونية الثالث الذي نظمته جمعية الحاسبات السعودية خلال الفترة 25ـ27-8-1427هـ الموافق 18ـ20- 9-2006م، والذي كان تحت شعار (نحو تطبيق أمثل للأعمال الحكومية إلكترونياً)، شهد هذا المنتدى العديد من المحاضرات والموضوعات المهمة والمفيدة في مجال الأعمال الحكومية إلكترونياً، وسوف نستعرض في هذا الموضوع وفي الأسابيع القادمة إن شاء الله عدداً من أبرز المحاضرات وحلقات النقاش التي قدمت في المنتدى. وسنتناول في هذه المحاضرة موضوع (الأثر الاقتصادي لتطبيق الأعمال الحكومية الإلكترونية) الذي قدم من خلالها الدكتور عبد الله بن سليمان العمار- المدير التنفيذي للمشروع السعودي لتبادل المعلومات إلكترونياً بصندوق الاستثمارات العامة بوزارة المالية محاضرة بعنوان: (اقتصاديات الأعمال الحكومية الإلكترونية) الأثر الاقتصادي لتطبيق الأعمال الحكومية الإلكترونية * الإدارة الإلكترونية * المدخل إلى الأعمال الإلكترونية * حالة عملية Practical Case نظام المشروع السعودي لتبادل المعلومات إلكترونياً في تطبيق الأعمال الحكومية الإلكترونية Saudiedi System in E-Business أولاً: الإدارة الإلكترونية * مفهوم الإدارة الإلكترونية: يعني تحويل كافة الأعمال والخدمات الإدارية التقليدية (الإجراءات الطويلة باستخدام الأوراق) إلى أعمال وخدمات إلكترونية تنفذ بسرعة عالية ودقة متناهية، باستخدام تقنيات الإدارة وهو ما يطلق عليه إدارة بلا أوراق Paperless Management * وهي الإدارة التي تقوم على استخدام الإنترنت وشبكات الأعمال في إنجاز وظائف الإدارة من (تخطيط إلكتروني، تنظيم إلكتروني، قيادة إلكترونية، رقابة إلكترونية). * ويطرح مصطلح الإدارة الإلكترونية e-Management بصورة مرادفة مع مصطلحات أخرى مثل الحكومة الإلكترونية e- Government، الأعمال الإلكترونية e-Business، والتجارة الإلكترونية e-Commerce، إلى غير ذلك من المفاهيم التي تربط بين الأنشطة والاتصالات في العالم الرقمي. يعني الاستخدام الفعال لجميع تقنيات المعلومات والاتصالات، لتسهيل العمليات الإدارية اليومية للقطاعات الحكومية (الداخلية) وتلك التي تتم فيما بينها (حكومي - حكومي) G2G وتلك التي تربطها بالمواطنين حكومة - مواطنG2C أو قطاعات الأعمال (حكومية- أعمال) G2B . * وهي البيئة التي تتحقق فيها خدمات المواطنين واستعلاماتهم، كما تتحقق فيها الأنشطة الحكومية للجهة المعنية بذاتها، أو فيما بين الجهات الحكومية المختلفة، باستخدام شبكات المعلومات والاتصالات عن بعد. * وتعد الحكومة الإلكترونية الإطار الشامل والمتكامل للتطبيقات الإلكترونية في المجال الإداري على مستوى كافة أطراف العملية الإدارية، وهذا يعني أن تطبيق الإدارة الإلكترونية أو مكننة العمل الإداري هو الخطوة السابقة لتطبيق مفهوم الحكومة الإلكترونية في الجهات الحكومية. عناصر الإدارة الإلكترونية * أجهزة حاسب آلي Hardware. * البرامج: العامة - الخاصة Software * شبكة الاتصالات Network . * صناع المعرفة من الخبراء والمختصين. أهداف وفوائد الإدارة الإلكترونية * سهولة إدارة ومتابعة الإدارات المختلفة للمنظمة وكأنها وحدة مركزية. * توفير البيانات والمعلومات للمستفيدين بصورة فورية. * تبسيط الإجراءات وسرعة الإنجاز ورفع مستوى أداء الخدمات. * السرعة في اتخاذ القرارات المناسبة المبنية على معلومات دقيقة ومباشرة. * توسيع قاعدة البيانات الداعمة للإدارة العليا. * السهولة في متابعة وإدارة كافة الموارد. * توظيف تكنولوجيا المعلومات لدعم وبناء ثقافة إيجابية لدى كافة العاملين. * ترشيد التكاليف المالية عن طريق تقليل أوجه الصرف في إنجاز ومتابعة عمليات الإدارة المختلفة، مما يؤدي لتعزيز الكفاءة الاقتصادية، وفعالية توزيع الخدمات الحكومية. أسباب التحول للإدارة الإلكترونية * طول الإجراءات والعمليات المعقدة وأثرها على زيادة تكلفة الأعمال. * القرارات العشوائية، والتي من شأنها أحداث عدم توازن في التطبيق. * ضرورة توحيد وتوفير البيانات للعاملين على مستوى المنظمة. * الصعوبة في قياس معدلات الأداء. * التوجه نحو توظيف استخدام التطور التكنولوجي والاعتماد على المعلومات في اتخاذ القرارات. * ازدياد المنافسة بين المنظمات، وضرورة وجود آليات للتميز داخل كل منظمة تسعى للتنافس. * أهمية الاتصال المستمر بين العاملين على اتساع نطاق العمل. معوقات التحول للإدارة الإلكترونية في الجهات الحكومية * الاختلاف في نظم الإدارة داخل الجهة الواحدة. * عدم اقتناع بعض الإدارات بأهمية التحول (التغيير) ومتطلباته. * عدم توفر الحافز القوى لدى الأفراد لإنجاح عملية التحول. * عدم إحساس الأفراد بأنهم جزء من عملية التحول والنجاح. * عدم توفر البنية التحتية الفنية المناسبة للأعمال الإلكترونية. * الخوف من التكنولوجيا وتطبيقاتها، نظراً للطبيعة البشرية وثقافة الأبواب المغلقة. * رفض التحديث والتغيير، بحجة التوافق مع النظم اليدوية المعتادة في العمل. * انعدام الثقة في حماية وسرية وأمن المعلومات. * الخوف من عملية التحول من نموذج الأعمال التقليدية إلى نموذج الأعمال الإلكترونية لكافة أنشطة وعمليات الجهة. * التقاعس عن إدارة وتحديث موقع الجهة الحكومية على الشبكة العالمية باستمرار. المشكلات المرتبطة بالإدارة الإلكترونية * إمكانية الغش في إدخال وتشغيل وتخزين البيانات في الكمبيوتر. * التجسس والتزوير المعلوماتي. * تخريب الحاسبات والاختراق والإضرار بالبرامج والبيانات. * سرقة المعلومات وبرامج الحاسب، والنسخ غير المشروع للبرامج. * إساءة استخدام البيانات وتهديد الخصوصية. * الجرائم المتعلقة باستخدام الإنترنت. توجهات الإدارة الإلكترونية * مراجعة محتوى الوثيقة بدلاً من كتابة الوثيقة Review the Document Contents instead of Typing * إدارة الملفات بدلاً من حفظ الملفات Department files instead of Archiving * اكتشاف المشكلات بدلاً من حل المشكلات (الوقاية أقل كلفة من العلاج) Detect Problems instead of Solving Problems * الإنجاز بدلاً من المتابعة Achievements instead of Follow Ups * الإجراءات التنفيذية بدلاً من محاضر الاجتماعات Actions instead of Minutes of Meetings ثانياً: المدخل إلى الأعمال الإلكترونية * الأعمال الإلكترونية: تعني توظيف متكامل لوسائل الاتصالات وإدارة المعلومات في مختلف الجوانب الإدارية والمالية للأعمال من أجل خفض التكلفة وسرعة الأداء وتقديم الخدمة وزيادة الإنتاج. * ثورة مجال الأعمال الإلكترونية: * قاد ديمنج Demming ثورة الجودة الشاملة التي غيرت مفاهيم العمل. * الجودة الشاملة ما زالت عنصراً رئيساً في إستراتيجيات الأعمال الجديدة، حيث إن (المستهلك - المستفيد) يعد العنصر الرئيس في إستراتيجيات الأعمال الجديدة. * قاد كلاً من جاري هاميل، س.ك. برهلاد Gary Hammel & C.K. Prahalad ثورة إعادة اختراع المنظمة استعداداً للمستقبل. تطور استراتجيات الأعمال * كل هذه الثورات مهمة وأساسية في إدارة الأعمال. * وهي مهمة لاقتصاد اليوم للبقاء. * إلا أنها غير كافية لاقتصاد المستقبل لعدم استخدامها للإنترنت وشبكات الاتصالات في إنجاز وإدارة الأعمال. * في منظمات الأعمال اليوم من توقف عن المضي قُدماً، سوف يموت أو أشرف على الموت. * في الوقت الحاضر غالبية الأعمال تحولت أو في طريقها للتحول إلى الأعمال الإلكترونية متخذة شعار: كن إلكترونياً أو تؤكل(Be E. Or Be Eaten) * أي إما توصل أعمالك إلى الويب أو قل لأعمالك مع السلامة. * وليكن السؤال باستمرار: ثم ماذا؟؟ What is next ? الإنترنت تُعد الإنترنت أكبر مستودع ضخم للمعلومات.. تفتح أبواباً بلا حدود للانطلاق إلى العالم باستخدام شبكة الأعمال والاتصالات.. غيرت في أسس ومبادئ إدارة الأعمال في القطاعين العام والخاص. التكنولوجيا تكنولوجيا الاتصالات والمعلومات أسهمت في الفترة الماضية في بناء النظم الداخلية للمنظمات باستخدامها: * الحاسبات الجديدة Hand held. * الهواتف الحديثة المطورة Mobile Phone. * الحاسبات الشبكية Network Computing التحول من التفكير الخطي إلى (التفكير الشبكي). التغيرات التي طرأت على بيئة الأعمال الجديدة * الانتقال من التنظيم الهرمي (التقليدي) القائم على سلسلة الأوامر إلى التنظيم الشبكي. * الانتقال من القيادة المرتكزة على المهام أو العاملين إلى القيادة المرتكزة على التكنولوجيا والاتصالات. * الانتقال من الإدارة المباشرة وجهاً لوجه إلى الإدارة عن بعد (انتفاء العلاقة المباشرة بين طرفي المعاملة). * الانتقال من إدارة النشاط المادي إلى إدارة النشاط الافتراضي. * الانتقال من إدارة الأشياء إلى إدارة الرقميات. * الانتقال من تنفيذ المعاملات يدوياً إلى تنفيذها إلكترونياً. * الانتقال من الوثائق الورقية إلى الوثائق الإلكترونية. * الانتقال من زمن الإداري إلى زمن الإنترنت (تكنولوجيا المعلومات وشبكة الاتصالات). * الانتقال من الرقابة التقليدية (مقارنة الأداء الفعلي مع المخطط) إلى الرقابة الآنية المباشرة (الإلكترونية). ثالثاً: حالة عملية Practical Case نظام المشروع السعودي لتبادل المعلومات إلكترونياً في تنفيذ الأعمال الحكومية الإلكترونية Saudiedi Project System in e-Business التعريف بالمشروع يعد المشروع من مزودي الخدمات الموثوق بقدراتهم لتقديم خدمات الحكومة الإلكترونية، حيث يسهم في توفير الخدمات الإلكترونية وتبادل المعلومات بين الإدارات الحكومية والقطاع الخاص. ويركز المشروع على قطاع التجارة الدولية (خدمات الاستيراد والتصدير trade e -)، ويعمل المشروع على نقل معلومات المانفيست، وأذونات التسليم، وبيانات الاستيراد والتصدير بطرق إلكترونية، بين الجهات التالية: مصلحة الجمارك، المؤسسة العامة للموانئ، وكلاء الشحن، المخلصين الجمركيين وغيرهم من الجهات ذات العلاقة في القطاعين العام والخاص. الوضع القانوني للمشروع المشروع بتمويل من صندوق الاستثمارات العامة - وزارة المالية. مهمة المشروع (خدمة المملكة رقمياً) التركيز الحالي للمشروع - تسهيل التفاعل والتخاطب بين الجهات الحكومية فيما بينها، وبين الجهات الحكومية والقطاع الخاص، مما يُسهم في توفير السرعة والدقة والشفافية في إنجاز الأعمال. - تسريع عمليات التبادل والتوثيق التجاري بين القطاعين العام والخاص. الفوائد والمنافع العامة المتحققة من استخدام نظام المشروع Saudiedi * السرعة والدقة في تنفيذ وإنجاز الأعمال. * توفير الوقت والجهد والتكاليف المالية. * تقليص التعاملات الورقية. * تقليص إدخال المعلومات والأخطاء البشرية. * خلق فرص عمل جديدة. * تسهيل التفاعل والارتباط وتبادل المعلومات بين الجهات الحكومية فيما بينها، وبين القطاعات الحكومية والقطاع الخاص. * رفع مستوى التحكم بالمعلومات، ووضع لبنة إضافية للاستفاده من تقنية المعلومات. * تفعيل الخدمات الحكومية ورفع مستوى كفاءة الأداء والإنتاج، وزيادة القوى التنافسية بين القطاعين العام والخاص. إنجازات المشروع السعودي لتبادل المعلومات إلكترونياً Saudiedi بدأ تطبيق نظام المانفست البحري وأذونات التسليم من قبل المشروع في ميناء جدة الإسلامي في شهر أبريل 2005م. من أصل (150) مانفست تم تقديمها للجمارك خلال الأسبوعين من بدء التنفيذ: (110) منها (ما يمثل نسبة 73%) تم تقديمها عن طريق نظام المشروع. ويفخر المشروع اليوم بأن: (100%) من وكلاء الشحن العاملين في ميناء جدة الإسلامي يستخدمون نظام المشروع لتقديم مانفيست الاستيراد. (100 %) من أذونات التسليم المصدرة من قبل وكلاء الشحن يتم تقديمها من خلال نظام المشروع.